Как я отказался от $500,000 и закрыл свой стартап

Тим Ромеро написал о том, как и почему он закрыл свой стартап.

Я просто сделал то, чего не должен делать ни один основатель стартапа.

Я сдался.

Это не была одна из славных форм «быстро терпи неудачу и двигайся вперед». После семи месяцев напряженной работы и за две недели до начала сбора средств у нас была хорошая команда, похвалы от бета-пользователей и более 250 тысяч долларов предполагаемых инвестиций. Но я выдернул вилку.

Моя команда и большинство моих инвесторов расстроены, но я уверен, что поступил правильно. По крайней мере, я думаю, что уверен.

У моего бизнеса было то, что я счел неисправимым недостатком. Мои инвесторы и моя команда хотели, чтобы мы взяли деньги и нашли способ решить его до того, как они кончатся. В прошлом я запустил четыре компании с разными вариантами выходов и банкротств, так что я понимаю, что такое стартап и как он существует, но в этот раз я просто не мог пойти на это.

Эта статья — отчасти мое объяснение всем заинтересованным, отчасти самотерапия и отчасти обращение к другим основателям в поисках совета, чтобы они сделали в моей ситуации.

Я начал работу над ContractBeast, SaaS платформой управления жизненным циклом контрактов, в прошлом октябре. Если вы не работали в больших компания, то, вероятно, никогда не слышали про Contract Lifecycle Management или CLM. Если коротко, то CLM охватывает разработку, переговоры, исполнение и хранение физических и цифровых контрактов с жестким контролем доступа. Она также уведомляет вас и ответственных лиц об истечении сроков действия контрактов или автоматическом продлении.

CLM это очень фрагментированный, 7.6 миллиардный рынок с более чем 80 компаниями, сражающимися за рыночные доли – и это, не считая десятков стартапов, связанных с электронной подписью, появившихся в последние годы. Почти все эти компании сосредоточены на корпоративном секторе, где циклы продаж длинные и направляются сверху вниз, и где прибыль идет от консультаций и настройки.

Это большой рынок, так и напрашивающийся на революцию. Рынок малого и среднего бизнеса чрезвычайно недооценен, а корпоративный – сильно переоценен. ContractBeast должен был предоставить дешевый SaaS продукт, не требующий консультаций. Мы в первую очередь хотели сфокусироваться на середине рынка, а затем проложить путь вверх, в корпоративный сектор.

Создание зверя

Наши целевые пользователи положительно отреагировали на мокапы, многие спрашивали, когда они уже смогут начать использовать платформу. Я был на правильном пути. Я провел несколько следующих месяцев работая по вечерам и выходным разрабатывая MVP и получая отклики о функциях по мере их внедрения.

Я оставил мою работу с января, и смог работать над ContractBeast по 70+ часов в неделю. Остальная команда сохранила свои рабочие места. Это было нормально. И это облегчило принятие финального решения мной.

Мы начали закрытое бета-тестирование в начале марта и все выглядело прекрасно. Около 35% наших пользователей продолжало использовать систему как минимум три раза в неделю после регистрации. Сам UI требовал доработки, но наши пользователи мечтали о том, как ContractBeast сохранит им время и деньги в будущем.

Команда была рады. Наши потенциальные инвесторы были рады.

Но что-то пошло не так. Это казалось простым в начале, но беспокоило меня все больше. Несмотря на похвалы, наши пользователи использовали ContractBeast для управления лишь малой частью их новых контрактов.

Я провел следующие две недели посещения наших бета-пользователей, глядя через плечо, как они работали, и слушая их объяснения, как они планировали использовать продукт. Прямые вопросы о том, почему они не использовали ContractBeast для ведения всех их договоров вылились в большое количество запросов новых функций.

Разговоры с клиентами о функциях сложны. Часто вы получаете грамотные и полезные идеи. Иногда клиент может показать вам продукт с новой стороны. Но по большей части потребителю на самом деле не нужны те функции, о которых он просит. По крайней мере, не очень нужны.

Когда пользователи недовольны, но не могут объяснить, почему именно, они часто выражают эту неудовлетворенность в виде поверхностных, тривиальных запросов. Мы получили много идей о том, как интегрировать оповещения с различными платформами обмена сообщениями, о том, как с помощью искусственного интеллекта анализировать содержимое контракта, а также о создании более сложного поиска. Это не обязательно плохие идеи, но они не имели ничего общего с ответом на вопрос, почему потребители не использовали ContractBeast более часто.

Я мог бы написать еще одну статью о том, как отделять эти поверхностные запросы от запросов действительно нужных функций. Ваши клиенты всегда думают о лучшем, но внедрение этих функций не сделает их счастливее в краткосрочной перспективе. В любом случае, я был перегружен получением такого рода поверхностных, тривиальных запросов.

Я не мог спать. Мои пользователи говорили мне, что они любят продукт, и что они планируют использовать его более широко. Но на самом деле не использовали, и я не знал почему.

Попивая кофе без кофеина в 5:00 утра в прохладное майское утро, я перечитывал сорок страниц заметок, мнений пользователей и профанации. И передо мной предстало роковое упущение.

ContractBeast предоставлял огромные преимущества в аккуратности и эффективности, но эти преимущества становились понятны только после месяцев использования. Он не давал большой выгоды мгновенно.

Я боролся с человеческой природой и проиграл.

Каждый обещает себе, что будет правильно питаться и заниматься физическими упражнениями, но большинство этого не делает. Все соглашаются с тем, что нужно меньше тратить, чтобы потом быть финансово состоятельным, но большинство этого не делает. Наши пользователи говорили нам, что они будут использовать ContractBeast для достижения долгосрочных преимуществ, но большинство этого не сделало бы.

Когда я посмотрел на те контракты, которые создавали пользователи, я обнаружил, что большая часть из них была такой, где наши функции давали ясную и немедленную выгоду. Как правило это обзор договора другими лицами и утверждение.

Человеческая природа хреновая.

Сохраняя зверя

Было два пути решения этой проблемы – мы могли изменить рыночную стратегию или изменить продукт.

Изменение стратегии на вертикальную (сверху вниз), консультационные продажи вместо самостоятельного внедрения и работы было очевидным. В то время как отдельные люди будут редко делать краткосрочные изменения для достижения долгосрочных целей, у CIO нет проблем в указании работникам выполнять их. Это значительная часть их работы.

К сожалению, продажи сверху вниз значительно дороже контент маркетинга и SEO. Цифры убедили меня в том, что мы должны были бы поднять цены, что вытолкнуло бы нас из среднерыночной позиции и заставило бы конкурировать с более известными и лучше финансируемыми компаниями. Так как у нас не было подавляющего преимущества в этом рыночном сегменте, этот ход был бы обречен на неудачу.

Значит нам оставался вариант найти способ радовать наших клиентов в краткосрочной перспективе. Мы начали искать что-то, что могло бы принести мгновенное удовлетворение. Почти никто из области малого и среднего бизнеса не рассматривает управление контрактами как актуальную проблему. Если мы не нашли способа заставить людей активно использовать ContractBeast во время бесплатного пробного использования, превращение их в платящих пользователей будет затруднительно.

Мы просмотрели все запросы на добавление новых функций, полученные от пользователей. Некоторые из них были великолепны, но ничто не решало проблему предоставления существенной, последовательной и немедленной выгоды. Было бы бессмысленно их реализовывать.

Недели мозговых штурмов и десятки гипотез спустя, у нас ничего не было. Ни единого правдоподобного способа предоставить нашим пользователям мгновенное решение, которого они так жаждут.

При отсутствии четкого пути, но наличии инвесторов, готовых отправить нам деньги, и команды, готовой уйти со своих работ, я решил все прекратить.

Убивая зверя

Команда и некоторые инвесторы настаивали на том, что умный ход был бы в том, чтобы взять деньги и искать наш собственное решение этой задачи до тех пор, пока деньги не кончатся. Предполагается, что так и ведутся дела, и я полностью понимаю почему другие заинтересованные стороны были расстроены тем, что я просто взял свой мяч и пошел домой.

Возможно мы нашли бы решение до того, как деньги кончились бы, но недели мозговых штурмов не привели нас ни к одной правдоподобной теории. Было бы по-другому, если бы мы обсуждали какой план из нескольких выбрать или как устранить определенные недостатки, но у нас не было ничего.

Я не особенно склонен рисковать, но я обращаю внимание на риск и вознаграждение. Как инвестор, я бы, наверное, сказал себе взять деньги и искать способы решения. Но уравнение риск-вознаграждение для инвестора отличается от того же уравнения для основателя.

Мне надо было решить, стоит ли это предприятие еще одного года с работой по 70 часов в неделю. Мне нужен был более высокий уровень уверенности, чем у инвесторов, так как мое время более ценно для меня, чем деньги для них. Инвесторы делают ставку на ряд компания в портфеле, но жизнь у меня только одна.

Восхваляя зверя

За последние несколько недель первоначальный шок смягчился, и другие заинтересованные стороны смирились с решением. В то время как все еще немного разочарованы произошедшим, все соглашаются с тем, что закрытие было правильным шагом.

Я также чувствую себя немного лучше по сравнению с тем, когда я начинал писать эту статью. Я не уверен, что вы когда-нибудь столкнетесь с подобной ситуацией, но если столкнетесь – я буду рад услышать как вы с ней справились.

Необходимость сократить ваши потери легко понять умом, но сделать это на самом деле мучительно трудно.

Но иногда просто лучше оставить деньги на столе и уйти.