Как я уже много раз говорил, разработка программ — это очень специфическая отрасль. И зачастую классические вопросы управления, обсуждаемые не одну тысячу лет, играю здесь неожиданными красками. Возьмем микроменеджмент. Плюсы и минусы этого подходы известны уже много веков, и в любой книге по управлению можно прочитать что-то вроде «микроменеджмент работает в команде из нескольких человек, но для больших коллективов необходимо делегирование».
Что такое микроменеджмент? Это подход к работе, при которой руководитель работает в ракурсе «как», а не в ракурсе «что». Задачи ставятся не от конечного результата, а как последовательность шагов, которые нужно выполнить. И работа проверяется также: не по тому, что задача решена, а по тому, правильно ли выполнена указанная руководителем последовательность действий. Плюсом такого подхода является то, что сотрудники становятся продолжением рук руководителя. Это хорошо работает для небольших команд, когда много ручной работы. К примеру, многие прорабы при строительстве или ремонте занимаются микроменеджментом команд из нескольких человек, по факту «отращивая» себе этим несколько дополнительных пар рук и используя их со всеми своими знаниями и опытом.
Минусов у микроменеджмента два. Во-первых, он не масштабируется: для большинства задач управление даже десятком сотрудников в таком режим будет очень сложно, сотней — невозможно. Во-вторых, он применим только там, где много именно ручного труда, где знания и опыт применяются «точечно» и разделены большими промежутками механической работы.
Если о масштабировании пишут во всех учебниках по управлению, то вопрос о применимости освещен гораздо хуже. Это часто «упоминается вскользь» или «понятно их контекста», но обычно внимания этому вопросу уделено гораздо меньше, нежели простому и понятному вопросу масштабирования.
Искусство или Ремесло?
Молодость нашей индустрии и постоянно сменяющий друг друга калейдоскоп технологий приводит к тому, что еще нет «устоявшихся практик» написания программ. Как я уже писал в предыдущих статьях, хороший программист сейчас подобен средневековому алхимику: он экспериментирует с реагентами, имея в распоряжении только свой опыт и опыт своих коллег. Добавим к этому проблему сложности кода, кошелек Миллера, проклятие нулевой цены копирования, некомпетентных заказчиков — и получим гремучий коктейль под названием «каждый программист пишет свой код». Смешать, но не взбалтывать.
Я считаю, что через некоторое время большая часть разработки станет ремеслом: у нас будет фундаментальное образование, найденные за десятилетия удачные архитектурные решения, готовые компоненты и устоявшиеся практики. Более того, разработка — большая область. И в некоторых направлениях мы уже можем видеть формирование такого подхода. Например, «системная интеграция», когда крупная компания проводит автоматизацию деятельности предприятий на базе готовой программной платформы. Или написание драйверов по спецификации. Или создание программ для самолетов.
Golden section (ratio, divine proportion) and golden spiral
Но пока в подавляющем большинстве проектов работа программиста намного ближе к искусству, чем к ремеслу. Даже если в компании есть стандарт кодирования (о нем я уже писал, и еще напишу), развита практика code review (и о нем тоже) и используется единый набор тулчейн, набор библиотек, фреймворков — все равно каждый программист будет писать код «по-своему». Просто потому, что картина мира у всех разная.
В чужую голову свои мозги не вложить
Множество раз я наблюдал следующую картину: после code review к разработчику подходит Team Lead и говорит примерно так: «Вася, ты не прав. Не так надо писать код. Сейчас я покажу тебе как надо». И грустный Василий слушает про то, что в одном месте кода нужно было применить не наследование, а композицию, классу нужно было дать другое имя, а часть кода Team Lead вообще не нравится и нужно «переписать поаккуратнее». Такой способ, хорошо зарекомендовавший себя у прорабов, бухгалтеров и других менее творческих специальностей, у нас работает крайне неэффективно. Суммируя изложенные выше причины, я бы выделил следующие недостатки у микроменеджмента применительно к разработке программ:
- У большинства разработчиков подход к написанию кода отличается. Team Lead будет стараться «привить» всем свой подход, но для программистов будет тяжело писать код не в своем стиле. Это все равно, что писателю предложить писать в стиле другого автора. Да, многие так могут, но для большинства это будет тяжело. Падает скорость и комфорт разработки, программисты больше времени проводят в раздумьях «а как бы это написал Team Lead», чем на написание самого кода.
- «Обучение через пример» хорошо работает в технически простых областях. Начинающему строителю достаточно десяток раз показать, как правильно клеить обои, после чего у него начнет получаться не сильно хуже, чем у мастера. У нас, увы, еще не сформировались хорошие практики, поэтому большинство попыток Team Lead объяснить коллегам «как правильно писать код» будут малоэффективны. Безусловно, если каждый день показывать разработчику как можно сделать лучше — рано или поздно его профессиональный уровень повысится. Но на это нужно тратить время Team Lead, а по эффективности такой способ сильно уступает классическому обучению: чтение хороших книг, блогов, статей. Плюс не стоит забывать, что Team Lead обычно более сильный разработчик, чем его команда, и предлагаемые им в рамках микроменеджмента решения могут быть малопонятны менее опытным коллегам. А программист, создающий код, который он сам плохо понимает — это очень печальное зрелище.
- Читать код иногда труднее, чем писать. Team Lead, тратящий время на то, чтобы разбираться в коде коллег и осуществлять микроменеджмент, тратит на это очень много времени. Снова скатываясь на аналогию с ремонтом: у нас нельзя просто пощупать обои и быстро определить, насколько хорошо они поклеены. Проблема сложности кроется в самой структуре кода, и микроменеджмент требует от Team Lead много сил и времени. Слишком много.
Что же делать?
Если микроменеджмент это плохо — то как Team Lead’у контролировать работу своей команды, обеспечивать качество кода и соблюдение сроков? Как я уже писал про Team Lead, очень важно следить за сложностью и согласованностью создаваемого разработчиками кода. Фокус в том, что для этого совершенно не обязательно детально изучать код, тратя на это больше времени, чем разработчик потратил на его написание. «Взгляд сверху» позволяет обнаружить на ранних этапах фундаментальные проблемы и направить команду в сторону их решения. При этом крайне важно ставить задачи не в терминах «сделай вот так», а в терминах «я вижу вот такую проблему — подумай и реши ее так, как считаешь нужным». В дальнейшем я еще не раз вернусь к вопросу code review и расскажу о разных подходах и практиках, позволяющих соблюсти баланс между потраченными усилиями и принесенной пользой.
Более общий управленческий принцип, известный уже много сотен лет, звучит как «формулируй задачу в терминах цели, а не в терминах решения». Используя практики управления, например метод построения коридоров, Team Lead необходимо направлять работу команды в нужную сторону, ставя задачи и обеспечивая неотвратимость проверки их выполнения. Это всегда баланс между двумя крайностями. Стоит сорваться в микроменеджмент, и работа начнет замедляться до скорости работы самого Team Lead. Но стоит ослабить контроль — и разработчики начнут экспериментировать с новыми технологиями, допускать архитектурные промахи и попадать в ловушки долгосрочного планирования, ухудшая архитектуру продукта и с каждым месяцем увеличивая риски.
Поиск такой золотой середины — одна из многих обязанностей Team Lead. Что еще раз доказывает, насколько его работа отличается от работы простого разработчика. На ум сразу приходит расхожая штука, что «повышая разработчика до Team Lead мы теряем хорошего разработчика и получаем плохого Team Lead». В каждой шутке есть доля штуки, и есть у меня подозрение, что в этой конкретно шутке очень мало смешного.