Сергей Климов — основатель игровой студии Charlie Oscar, работавший в 1C-Софтклаб, основатель Snowball.ru. С Алексеем Давыдовым он ведет подкаст #FCOVilnius, отдельные эпизоды которого мы и предлагаем вам.
Сегодня мы поговорим про такую фразу «hire slow, fire fast». Что это для тебя означает?
Очевидно, речь идет о том, чтобы грамотно и обдуманно относиться к выбору людей, с которыми ты работаешь – с которыми ты будешь делать игры. Потому что индустрия у нас завязана на людей и, естественно, тут очень много зависит от людей. То есть команда, фактически, решает, насколько будет проект успешным, насколько он быстро будет сделан и качественно.
Я бы сказал, что это такие очень тесные отношения в рамках команды разработки. Это практически, как если ты женишься или выходишь замуж и у тебя варианты жизни могут быть драматически разными. Ты можешь оказаться через 5 лет в ситуации полного счастья где-нибудь на даче, и ты можешь оказаться в ситуации, где ты защищаешься от летящей в тебя сковородки, потому что кто-то сошел с ума.
Часто маленькие команды такого семейного типа предполагают, что надо иметь хорошее взаимопонимание, уважение и уметь слушать друг друга.
Есть, возможно, такая восточно-европейская черта, возможно русская. Существует, у меня, например, такое представление, что консерватизм в рамках команды – это хорошо. Что не нужно торопиться, что не нужно быть человеком, который, например, через месяц кого-то увольняет или расстается. Если ты начал с кем-то работать, и у вас пошли первые трудности, то нужно со смирением их принять, с терпением их побороть. И через полгода, через год может все нормализуется. И чего было беситься?
Ну, наверное, есть предел этих трудностей. Я согласен, что не надо при первой же какой-то сложности расставаться с человеком, потому что так можно вообще ни с кем не остаться. Всегда есть какие-нибудь притирки небольшие. Но надо определить, где граница этих сложностей, что нельзя перетерпеть и, что является симптомом того, что человек не подходит команде.
Я про свой пример могу только говорить. Я не могу, наверное, обобщать. Я делаю поправку на собственный опыт. Ты берешь талантливого человека и начинаешь работать с ним как с партнером или сотрудником. Ты сначала принимаешь то, что, если человек талантлив в своей области, то он может быть немного странным в другой. Он может быть недостаточно вежливым. Может у него коммуникации не очень хорошие или еще что-то. И только практикой, только путем проб и ошибок ты можешь нащупать такие вещи. К тебе пришел человек. Ты с ним как-то поздоровался. Он тебе как-то грубо ответил. И ты такой – ок. Знаешь, чего? Пожалуй, мы с ним расстаемся. У тебя спросит кто-то, почему с ним расстаешься? А ты не можешь объяснить. То есть это не то, что он завалил тебе проект.
С опытом нарабатываются такие моменты сигнальные, когда ты понимаешь, что этот «чувак» прям вот как тот, из-за которого я тогда один раз потерпел, второй, третий…. Потом это вылилось в проблему. Потом это отравило жизнь всей команде. Потом мы завалили проект. Потом ушли в минуса. Понятно, что тут есть такие моменты, и ты можешь, сославшись на свой опыт сказать, что с этим человеком может так и не будет, но лучше исключить этот риск и расстаться сразу, например, если вот уже сюда пошло.
Ну, грубо говоря, у тебя есть художник, ты с ним работаешь, и вы договорились в понедельник созвониться. Он тебе должен показать эскизы, а он пропал. Ты говоришь, ладно, давай я его найду во вторник. В среду вы снова созвонились, посмотрели. В следующий раз договорились на понедельник, и он опять пропал. И, возможно, в начале своего пути вы скажете — ну подумаешь, ну ок, мне не трудно напомнить, мне не трудно два раза напомнить, три раза напомнить. Но, возможно, с опытом ты поймешь, что в такой же собственно ситуации, такой же похожий художник после таких напоминаний, когда вы вышли на сборку версий, просто взял и пропал на две недели. Следовательно, у вас все рухнуло.
Да, такая бывает проблема. Особенно, когда пропал, а потом выяснилось, что пропал…Он как бы запойный товарищ и тебе еще не сказал правду по поводу причины. И если это повторяется…. У меня были такие моменты.
У меня был момент, когда человек, с которым мы работали – он был офигительно талантливым. И мы только через год совместной работы поняли, что он страдал алкоголизмом. То есть, он не то, чтобы выпивал, а реально это было на уровне медицинском. Мы старались, как-то потом ему помочь, что-то еще сделать. Все закончилось хорошо, но мы закончили вместе работать. Но…. Это был момент, когда у нас вдруг в голове склеились все эти случаи за последние 1.5 года и мы такие подумали «ема-е, так у нас в офисе живет домовенок!».
Сколько проблем можно было избежать, да?
Сколько нервов можно было сэкономить. Да, я не знаю, стали бы мы работать с ним или нет. Он был парень талантливый. Возможно бы и стали, а может и нет. Просто, когда ты об этом знаешь, ты абсолютно по-другому работаешь. Вот CD Projekt Red, если вы помните. У них есть хорошее кредо. Они говорят, что они специалисты по быстрому увольнению. Я с ними достаточно много работал на протяжении 10-15 последних лет. Я могу сказать, что это нас пугало. Мы приезжаем к ним и спрашиваем: «А где этот парень?». В ответ слышится голос: «А его уволили». «А где вот этот, с которым мы…». «А этого мы тоже уволили». И нам с таким консерватизмом русским, казалось, что это как-то, знаете, очень ветрено. А в результате команда прошла столько итераций у них, сколько наша не прошла. И когда они были в одной парадигме паблишинга, мы еще оставались на 2-3 итерации раньше.
То есть, оказалось, для них это был большой плюс такой подход к увольнению.
Ты такой сварил кофе, а кофе – дрянь. Ты пошел, выкинул кофеварку и купил другую. А кто-то, может, будет настраивать машинку еще три месяца и пить «дерьмо».
Хорошо, давай тогда, если такие случаи крайние, давай вернемся к ситуациям, к тем симптомам, которые позволяют определить этот случай — клиника или еще можно работать с человеком.
Глобальный критерий, по которому я бы увольнял – это то, что называется toxic people. То есть, это талантливые люди. Скажем так, технические профессиональные требования они выполняют. Они могут рисовать, писать код и еще что-то делать. Но они не очень приятны в общении. Они, может, не очень контактируют с окружающими, где-то могут кого-то обидеть, какое-то резкое слово скажут. Возможно, вы с ними идете поужинать всей командой, и они перебивают собеседника. Или, например, вы позвали в гости человека, который, условно говоря, болеет душой за ДНР. Ну, все знают об этом и все предпочитают не поднимать эти темы. Есть другие темы для разговора. А кто-то считает, например, в твоей команде, что ну ему плевать. И ты чувствуешь, и напрягаешься немножко.
И вроде он профессионально выполняет все требования, но мне иногда кажется (а иногда я уверен), что такие люди потихоньку твой водоем отравляют. И один такой персонаж может нейтрализовать всю твою команду, отбив у нее желание работать.
Да, особенно это касается таких личных качеств, когда не получается выйти на какой-то определенный уровень культуры взаимопонимания. Вроде человек отработал по тикетам все в порядке, и каких-то претензий профессиональных вроде бы нет. Но атмосфера рушится, и ты ловишь себя на мысли, что ты уже не идешь на работу с удовольствием, а ты идешь и думаешь: блин, как сегодня общаться с этим товарищем?
Вот, буквально, на глупом своем примере. Ты приходишь на работу утром и у тебя грязной посудой завалена твоя переговорная. И, казалось бы, ну это вообще-то «фигня». Наймите уборщицу. Но если тебе нужно решать такие проблемы, и если вся твоя команда на одной волне находится, а один человек считает, что это все фигня, то я бы не стеснялся. Если бы я мог сам себе дать совет 10 лет назад, я бы сказал: «Чувак, не переживай, расставайся, увольняй, ничего страшного. Потому что ты больше заплатишь, оставляя тут людей». Хотя на самом деле это звучит глупо.
Я только что уволил отличного программиста. Почему? А потому, что он как свинья ест и везде бросает ошметки.
Он же программист.
Ну, да. А сейчас я считаю это нормальным.
Получается этот пример валидный. Это toxic people – люди, с которыми вам сложно взаимодействовать даже не по рабочим вопросам, в принципе, по-человечески, лучше из таких людей команду не строить. А если они есть, то можно прощаться.
Не стесняться. Если вы только начинаете свою команду строить или работать, вы должны понимать одну вещь.
Если вы с кем-то встречаетесь в своей личной жизни (с мальчиком, с двумя мальчиками, с девочкой), то когда расстаетесь с человеком, с которым вы не желаете находиться рядом, сразу освобождается место и у вас возникают другие возможности.
Жизнь обычно так работает.
Нужно просто не стесняться такие вещи делать и освобождать место. Лучше иметь открытую проблему, то есть отсутствие кого-то, и говорить себе честно: у меня нет этого, этого и этого, нежели иметь что-то, что сифонит.
Вот тут, когда вопрос об увольнении встает, я хочу поднять небольшую проблему. Что если проект уже идет? Ты уже понимаешь с одной стороны, что не можешь просто так человека уволить… Ты уже решил, что после проекта точно. А у тебя проект еще в стадии. Впереди еще несколько месяцев, может быть целый год. И работа, которая тебе не приносит удовольствие из-за этого отравляющего момента…Что делать?
Я не знаю единого ответа. Я могу тебе сказать, что, когда я увольнял в подобных ситуациях и расставался с людьми, у меня всегда через несколько недель наступало чувство дикого облегчения, радости, поднятие сил и так далее. И когда я сам уходил из нескольких проектов, где надо было бороться…. Я там несколько недель боролся, месяцев иногда. Наступал на горло себе. Но в тот момент, когда я говорил, «Ок fuck это все, выхожу», когда мы подписывали условие выхода и так далее — я помню несколько таких случаев, когда шел и чуть ли не пел по аэропорту, потому что меня наконец-то отпускало.
И мне кажется нельзя недооценивать тот факта, что вы можете думать о еще нескольких месяцах, а на самом деле окажется несколько лет. И может без этого балласта вы завершите проект гораздо быстрее или придет кто-то, кто закончит все. И тут как РПГ, у тебя есть 6 слотов, и пока ты не выгонишь этого персонажа, ты не можешь взять 7-ого. У тебя только 6 слотов. Тоже самое касается человеческих конекторов.
Я бы выделил также людей, которые «тонут». Это то, о чем мы сейчас с тобой говорили, когда человек в команде не решает задачи, а распространяет «круги по воде». Я не знаю, у тебя были такие случаи, когда человек генерит и на один вопрос ищет три вопроса.
То есть, вместо того, чтобы решить поставленную задачу эффективно, он начинает создавать много шума, генерирует много сообщений и отнимает время в итоге у других. Вместо того, чтобы сделать лучше, он делает еще хуже, чем было. Ты ему говоришь — сделай модель, а он тебе приходит и говорит, а что лучше поставить: 3D Max, LightWave или еще что-нибудь.
И где взять триальчик, ключик…
Абсолютно. Причем очень часто эти люди очень вежливые. Они к тебе приходят и желают подкупить. Им нужно твое мнение. И если ты авторитарный руководитель, то ты попался прямо. Он приходит и говорит: «Леш, Леш, слушай, ну вот ты много в этом понимаешь, скажи мне офис лучше купить или его вновь использовать? А если купить, то какой лучше: Rateil Edition или может русскую версию? Как ты думаешь?» Через некоторое время ты понимаешь, что человек кучу времени твоего съедает и всей команды.
Ок. То есть наряду с toxic people этот синдром является для тебя критичным.
Drowning people. А еще хуже Drowning toxic people. Он не просто спрашивает, а он приходит и говорит: «Слышь ты, крендель, ты сегодня что-то на работу пришел не вовремя. Ладно, скажи мне тут про офис».
Это да!
Давай немножко поговорим про людей с менеджерскими амбициями в плохом смысле. Личный мой взгляд, что ничего плохого в менеджерских амбициях нет, когда ты уже умеешь делать свое дело и тебе скучно делать то, что ты делал 10 тысяч раз. И ты теперь хочешь решать сложные задачи – задачи, которые заставляют тебя полностью работать.
Есть плохое тогда, когда человек имеет в голове зацепку, типа я хочу быть менеджером. Как-то у меня недавно была встреча с человеком. Я у него спрашиваю: «Вы кто?». Он отвечает: «Я руководителем могу быть». «А что значит руководителем?», — продолжаю я. «Ну я говорю людям, что нужно делать и убеждаюсь, что они это делают». То есть такая собака пограничная. Я не понимаю, как с таким человеком работать? Что он умеет реально? Какое может быть уважение у тебя в рамках команды, если у человека нет скилов?
Но ты говоришь про амбиции. Ведь, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Я так понял, что основная проблем в том, что у человека нет скилов помимо того, что он хочет быть руководителем. Но мы ведь знаем примеры отличных руководителей, у которых нет других скилов, кроме того, чтобы найти хорошую команду и мотивировать.
Я думаю, что все равно там есть скилы, но они другие. Я не говорю, например, что все директора студий должны быть художниками или программистами. Хотя, на самом деле, это помогает. Я говорю о том, что, на мой взгляд, если у лучших художников, которых я знаю, спросить «хороший ли ты художник?», он ответит «да не очень». Есть сто художников, которые лучше меня. И, на мой взгляд, плохой художник тебе скажет, что он клевый. Посмотри, как я классно рисую.
Или программист, который скажет тебе, что Unity дерьмо, Unreal дерьмо. А у меня такой движок, что вообще. Потому что у человека возникает эго. И это эго важнее защитить, нежели решить задачу. Вместо того, чтобы сказать «fuck, да мы облажались, мы поехали на выставку, выставка — дерьмо, потратили 2 недели времени и 50 штук бюджета, ну мы облажались ребята», он тебе скажет, что все правильно сделал. Он будет защищать свое решение. Он умнее. Мы это сделали потому, что в длинной перспективе это будет очень важный проект.
Слушай, это качество разве не называется неумением признавать свои ошибки, а не амбициями в менеджменте?
На мой взгляд, это не то, что не умение. Скорее всего, нежелание признавать свои ошибки является какой-то защитной стратегией собственного образа, который человек выстраивает. А человек выстраивает образ тогда, когда у него в плохом смысле амбиции. Я не для того блин цвел, чтобы тут рисовать. Я буду руководить художниками…Я когда такие сейчас вещи говорю, я понимаю, что знаю таких людей, которые подобное говорили. Ты понимаешь, что мне лично с такими людьми некомфортно работать, потому что, на мой взгляд, хороший руководитель – это человек, который берет на себя эту задачу, потому что другие не могут. Он говорит «слушайте ребята, я уже это делал, я знаю, как». Вот смотри, я тебе так покажу, я тебе так покажу, так покажу. А не потому, что это не моего уровня задача. Я тут копаться не буду. Очень часто бывает, ты говоришь: «Слушай, как мы будем программировать интерфейс?» А тебе говорят: «Ну, нужен программист по интерфейсу». Ты говоришь: «Ок. А можешь нарисовать логотип?» А тебе отвечают: «Нам нужен художник по логотипам». То есть это такая презумпция, что есть люди… Люди! Тащите!
Я немножко добавить хочу к этому моменту, что, как правило, в небольших командах – инди командах, вот такие ребята встречаются реже. Потому что туда нет смысла идти. Там нет отделов, которыми ты будешь управлять, там нет такого обилия арт-директоров, программистов и т.п. Там команда в три человека.
Очень многие из этих команд не должны существовать. Многие из этих команд сделаны посредственностями, которые убедили еще больших посредственностей (либо виктивных людей) вокруг себя, что они могут быть лидерами. И на этой маленькой поляне они лидеры. По большому счету, по шкале индустрии, они не заслуживают этого экономически, рыночная модель не поддерживает их. Эти студии все время там страгглят и у них проблемы, и они как-то там теряют таланты, берут новые. Я имею в виду именно это, что человек говорит: «Я инди разработчик, я буду делать ферму». Ну, условно ферму. Не знаю. Эндлесс ранер или еще что-то. «А почему ты считаешь, что у тебя должна быть своя команда, что это оправданно. Что ты такого делаешь, что рынок не видел еще до этого?
Окей, ладно. Какие у нас еще комментарии? В целом, я согласен, когда есть заскоки по управленческим амбициям и это перекрывает то позитивное валью, которое человек несет как специалист, то это мешает процессу. И от такого хозяйства тоже нужно избавляться. У нас, в общем, тонущие, токсичные и амбициозные.
Они тонут и при этом мурыжат — мол я не для того цвел, чтобы там….
Да-да, собирательный образ.
Есть еще один тип людей, которые в моей лично практике попадался достаточно часто. И чем чаще попадается, тем я быстрее прекращаю эти отношения. Чего я не могу вынести, так это людей, которые портят проходящую через них информацию. Грубо говоря, ты пошел на встречу с Unity (ну поскольку мы в Вильнюсе, будем пример такой использовать), вернулся и пишешь резюме. Ну и параллельно говоришь мол, знаете, сказали, что пятая версия дерьмо, четвертую нужно брать, но лучше по подписке, потому что главный офис совсем зажрался и просит 1.5 тысячи. Ну и ты читаешь, и из этого, какой вывод следует? Надо подписку оформлять. А потом ты встречаешься с ребятами из Unity и они тебе такие, ну как там 5-ая версия? А ты говоришь: «Дык пятая ж дерьмо». А тебе в ответ: «Как дерьмо?» — «Ну вот я саммери читал, вы сказали, что дерьмо». А они удивленно: «Мы не говорили. Мы может сказали, но абсолютно не то. Окей. Ну, вы вообще купили?». – «Нет, мы подписку оформили». – «А почему подписку оформили?» — «Ну как почему? Ну, написано же было, что зажрались, что 1.5 тысячи захотели».
Я считаю, что недопустим в командной работе человек, через которого проходит важная информация, и который как вирус ее изменяет и она выходит неполной, искаженной или еще какой-то.
Слушай, ну это мы к подкасту коммуникаций мы откатываемся. Но все равно, разве это критичный момент для людей в команде? Ты же не посылаешь всех на переговоры с Unity?
Хорошо, ты говоришь: ребята, как мы будем делать шрифт в нашей игре? Свой шрифт делать надо или мы купим какой-то шрифт? И человек тебе отвечает, мол, он посчитал все, проверил, покупать шрифт, мол, нереально. Он стоит десятки тысяч долларов. Делать шрифт – это 4 месяца работы или 5, я читал, что Blizzard год делал. Поэтому, мы будем использовать бесплатный шрифт. Вот, есть 4 варианта. Ты смотришь на них и не один из них не нормальный. И ты такой: у меня нет 10 000 долларов и я не готов тратить год. Ну, давай возьмем Ариальчик. А потом через год кого-то встречаешь, а он тебе говорит, почему шрифты не купили? Ну, так 10 тысяч. Какие 10 тысяч? 200 долларов. Аааааааа. Тебе полжизни отравили.
Ок. Искажение информации может стать критичным блокером на любом уровне.
Мой приятель ходил в Green Light. Там пипец, как страшно. Не ходи. Достаточно быть композитором, чтобы такое вбросить и все.
Ну, а как же экспертиза, я не знаю, твоя, как продюсера проекта, когда ты все равно принимаешь свои решения, основываясь, конечно, на полученной информации. Ну ок, сказал тебе дизайнер. Ты принял к сведению, но поступил, как думаешь.
Представь, что у тебя висит выбор между тем, делать преордеры на Gog, на Steam, на Humble Bundle, на Bundle Stars… или вообще напрямую на своем виджете. И ты пытаешься понять, как тебе лучше игру запустить. У тебя уже и так нагрузка большая. А теперь представь, что ты при этом должен внутреннюю стену построить и сказать, вот парень, который мне говорит, что хамбл виджет фигня, он на самом деле может ошибаться. Вот приятель, который сказал, что его лучший приятель Вася вышел на Steam и тот ему заплатил, там не знаю, через 3 месяца, тоже гонит на самом деле. То есть у тебя получается такая двойная борьба и я не уверен, что ты…. Сил не хватит. Лучше пусть человек молчит.
Ок. Значит, проблемы с коммуникациями, допишем к этому собирательному образу. Значит токсичный товарищ, который тонет, пытается всеми руководить и при этом общается еще на таком диалекте африканском. Так.
Ну да, и при этом он забыл тебе сказать, что офис стоит $100, а не 100 фунтов.
Хотел отдельно сказать, что существует большая разница между сотрудниками или партнерами, с которыми ты работаешь: у которых есть выбор и у которых выбора нет. Представь себе, что мы говорим про программиста, который может делать a,b,c,d,e и он выбирает с тобой работать над паровозами. И поставь себя в другую ситуацию. Вот человек, и у него нет выбора. Он может работать над паровозами, а может пойти работать ассистентом бухгалтера. У тебя есть принципиально 2 аутлука. Кроме того, у тебя есть исполнитель, у тебя есть сотрудник, который имеет выбор и который сознательно каждый месяц комитится к твоему проекту.
Он говорит, мол, я работаю над паровозами, потому что это офигительно интересная игра. Мы ее будем дальше развивать. Там есть Tycoon геймплей, который достаточно комплексный, кроме того в него достаточно легко начать играть. И дополнительно я мог бы делать, не знаю, танки, но я люблю паровозы. И этот человек тебе будет не бояться давать feedback и говорить — слушай, это неправильно, это нормально. Потому, что он не боится потерять свою работу.
И у тебя есть, к примеру, человек, который либо географическим положением, либо чем-то еще зажат в угол и вот он у него есть паровозы и все. Больше ничего нету. А вот в танки его не возьмут. Он не дает тебе такого feedback-а — он совершенно по-другому себя ведет. Можно сказать, что это абсолютно разные два вида животных, ну, никого не оскорбляя. И то же самое касается тех самых студий: если ты имеешь выбор, какую игру делать, и ты делаешь выбор, то ты будешь делать карьеру своей мечты. Если ты такого выбора не имеешь, а просто 5 лет тому назад ты сделал игру про бильярд, и ты так и делаешь игры про бильярд, то я не сильно верю в то, что ты, не делая выбор, можешь сделать хорошую игру.
Да, тут соглашусь. Выбор, как такая характеристика человека, показывает, что он на твоем проекте действительно с дополнительными бонусами. То есть, ему это действительно нравится, и он хочет это делать. И, как правило, он привносит душу в проект, потому что люди это делают с удовольствием. Тут уже вопрос и подбора команды, выбора проекта, который команда будет делать. Это, наверное, все сходится в этой точке.
Я бы всем рекомендовал искать таких людей, которые кроме вас имеют другие варианты, которые умнее вас, талантливее вас и не боятся… И, например, ты говоришь, если я возьму его, то он попросит участия в прибыли. Чувак, если он хороший, то он увеличит твою прибыль на 10%, а участвовать в прибыли будет на 5%. Оставшиеся 5% пойдут на развитие твоей следующей игры.
То есть, на мой взгляд, если человек сильно способный, если он талантлив, то он приносит больше валью, чем он просит. И проблема у тебя тогда, когда человек не приносит ценности, но он считает, что он менеджер, что-то заслуживает и что-то умеет, может сделать и т.п.
Шантаж выбора, вот эта известная история, когда человек говорит, мол, чувак, у меня есть выбор и там мне платят на тысячу больше или на полторы. Кроме того, мне там опцион обещают или еще что-то там.
Я думаю в этот момент тебе нужно сразу расставаться и закрывать тему.
Может, добавим этот пунктик?
Если ты нормально управляешь своей студией, то ты предлагаешь те деньги, которые справедливы. Это справедливые условия. И те условия, которые ты даешь, они отображают тот вклад, который человек делает. И в этой ситуации, если человек начинает вот так шантажировать, нужно сразу расставаться. Потому, что это означает, что он не ради твоего проекта, не ради твоей команды. Он воспринимает это как деньги-товар-деньги. И так обычно хорошие игры не делаются. Просто еще есть одна вещь, что люди, которые изолированы от рынка, они достаточно часто себя переоценивают. И, возможно, твой художник думает, что он офигительный художник, потому что он не видел средних художников, которые выставляются на Е3. И когда он наконец попадет на Е3 с ощущением, что я тут король пиксель арта приехал показать себя и увидит работу на стене. Он сначала скажет, о, это 10 человек рисовали два года. Ему скажут, нет, это китайчонок приехал и в перерыве от работы набросал. Он сразу повергнется в шок. То есть я бы еще так хотел сказать, что изоляция очень часто делает таких местных суперзвезд, которые ровно суперзвезды в рамках своей деревни. А, весело так мы заканчиваем.
Да! У нас хороший хронометраж. В целом мы более чем раскрыли тему, какие люди в команде не нужны и с какими стоит расставаться, и затратили на это много времени.
Шантажирующие, токсические….
Тонущие!
Которые тонут и руками машут. Хотят, чтобы их вытащили, но при этом…
В общем, если видите таких, спасательный круг не бросайте.
Лучше порекомендуйте им куда-нибудь не играми идти заниматься. А очень простая формула еще раз повторю «hire slow, fire fast». Она звучит, как труизм. И на самом деле, чем больше работы, тем больше я понимаю, что там, где я расставался, нужно было еще быстрее расстаться. И там, где я взял, возможно, не подумав, нужно было еще немного вместе поработать.
Я думаю, первая часть этой фразы не очень нами раскрыта, где именно о трудоустройстве идет речь, но мы попытаемся в другом подкасте как-то об этом поговорить. Потому что она тоже тема довольно объемная.
Мы сделаем выпуск «hire very slow».
Спасибо за внимание. Пишите предложения по темам дальше, приходите в комментарии. Рады были вас снова слышать.