Одна из обязанностей руководителя лидера команды — поддерживать своих коллег в саморазвитии. Вырастить высокопроизводительную команду со знающими и опытными инженерами должно быть конечной целью руководителя. Но это также сопровождается страхом (я неоднократно получал этот вопрос во время моих встреч один на один с руководителями инженерных подразделений):
А что, если эти люди умнее меня? Как я смогу управлять ими?
В этой статье я поделюсь некоторыми приемами и материалами с сайта «Практический инженерный менеджмент», которые помогут вам руководить командой Senior-специалистов с сильными техническими навыками и богатым профессиональным опытом. Которых вы не сможете ограничивать с помощью командно-административного подхода к управлению.
Управление
Согласно Википедии, вот этимология слова «менеджмент»:
Английский глагол manage восходит к французскому глаголу XV века mesnager, который в конном языке часто обозначал «держать в руках поводья лошади». Также возможен итальянский термин maneggiare (управлять, особенно инструментами или лошадью). В испанском языке manejar также может означать «управлять лошадьми». Эти три термина происходят от двух латинских слов manus (рука) и agere (действовать).
Хотя «держать в руках поводья лошади» звучит экстремально, это в какой-то мере отражает стандартное поведение начинающих инженерных менеджеров.
Административная часть управления действительно необходима (например, управление ожиданиями, сроками, временем, ресурсами, затратами и т. д.). Однако есть более эффективные способы работы с квалифицированными специалистами, чем указывать им, что и как делать.
Как руководитель инженерного направления, ваша работа заключается не столько в управлении людьми, сколько в управлении их талантом, потенциалом и ростом. Вот как вы можете это сделать:
- Управлять через ожидания
- Управлять через проблемы, а не через решения
- Управлять через цель
- Управлять с помощью принципов
Управление через ожидания
Указание людям, что и как делать, имеет множество недостатков. Занимаясь микроменеджментом, вы не используете весь потенциал своих непосредственных подчиненных. Вы также являетесь узким местом, поскольку все зависят от ваших четких указаний.
Вместо того чтобы отдавать приказы, смените стиль повествования на конкретные ожидания:
- Ожидайте, что команда решит поставленную задачу.
- Ожидайте, что инженер будет отвечать за свою работу (например, следить за состоянием своих сервисов или поддерживать их в актуальном состоянии).
- Ожидайте выполнения определенных требований (например, KPI качества, нефункциональные требования и т.д.).
Таким образом, вы показываете команде, каких результатов от нее ждут, а они сами должны понять, как сделать это правильно.
Чтобы расширить практику управления ожиданиями, не ограничивайтесь только оценкой целей.
Вот три основополагающих аспекта, которые следует принимать во внимание при обсуждении эффективности работы с членами команды:
- Навыки
- Влияние
- Отношение
Хорошие инженеры-программисты должны сочетать в себе все эти качества. Дело не только в том, чтобы быть хорошим разработчиком или архитектором программного обеспечения (Hard Skills). Это не значит, что нужно быть отличным оратором или достойным переговорщиком (Soft Skills).
Хард и софт скилы очень важны, но имеют значение только при правильном распределении (Влияние, Impact). А готовность, открытость и проактивность ваших коллег по команде (Отношения, Attitude) — вот способы максимизировать это влияние.
Чтобы узнать больше об управлении ожиданиями, прочитайте эту статью — “Введение в управление ожиданиями”.
Управление через проблемы, которые нужно решить, а не через решения
Одна из распространенных ошибок в разработке программного обеспечения заключается в том, что мы слишком быстро переходим к решениям, даже не определив проблему, которую пытаемся решить. Если вы, как руководитель, даете своим сильным людям решения для реализации, а не проблемы для решения, вы лишаете их возможности найти правильное решение.
В сложном мире, в котором мы живем, первоначальное решение, которое приходит вам в голову, редко бывает оптимальным. Сложные проблемы могут иметь несколько определений, ни одно из которых в конечном итоге не является правильным. У проблемы может быть несколько заинтересованных сторон, каждая из которых имеет свое собственное решение, и эти заинтересованные стороны могут обладать разной властью, чтобы сформулировать свои предпочтения (самый громкий в комнате, самый старший в оргсхеме или те, кто предпочитает молчать).
Вот почему, прежде чем погружаться в решение любой проблемы, задачи или вызова, попробуйте сначала ответить на эти вопросы:
- В чем заключается проблема?
- Какие факты лежат в основе проблемы?
- Каковы коренные причины проблемы?
- Кого затрагивает эта проблема?
- Стоит ли решать проблему? Соответствует ли оно более широким целям и стратегии?
- Какие есть варианты решения проблемы? Какие из них оптимальны?
- Как внедряется решение?
- Определены ли показатели успеха и достигнуты ли они в ходе реализации решения?
Привлечение senior-инженеров к ответам на эти вопросы обеспечит необходимую перспективу и поможет сформулировать проблему.
Эти 8 шагов решения проблемы взяты из схемы, которую я построил на основе своего опыта, а также замечательной истории «Включен ли свет» Дона Гауза и Джеральда Вайнберга.
Подробнее об этом можно прочитать здесь — “Фреймворк для решения проблем”.
Управление через цели
В материалах по практическому инженерному менеджменту я часто встречаю такое утверждение:
Роль технологии в продуктовой компании заключается в решении проблем клиентов.
Это особенно важно для квалифицированных инженеров, которые благодаря своему опыту могут оказывать огромное влияние на продукт. Ваша задача — сделать так, чтобы они не просто создавали функции для заинтересованных сторон, а были неотъемлемой частью организации продукта.
Это значит, что ваши самые сильные инженеры должны участвовать в процессах разработки и доставки, а также отвечать за свою работу после запуска. Чтобы добиться этого, оценивайте их работу не по выполненным задачам, а по достигнутым результатам.
Подробнее об этом я рассказывал в статье “Создавайте команду миссионеров, а не наемников”.
Управление командой с помощью результатов требует определенного уровня зрелости организации. Если вы считаете, что ваша компания еще не готова к этому, вы можете попробовать определить цель своей команды с помощью факторов, которые являются универсальными для большинства продуктовых компаний:
- рост
- расширение
- удовлетворение потребностей клиентов
- затраты
Подробнее об этом вы можете прочитать здесь — “Четыре фактора, необходимые для успеха любого продукта”.
Управление с помощью принципов
Миссия и видение компании часто имеют высокий уровень, и их нелегко воплотить в реальные действия и решения. Для того чтобы сохранить единство организации, компания может продвигать культуру принципиального руководства. Концепция принципов служит основой для принятия решений и реализации стратегии компании.
Принципы обеспечивают согласованность и автономию вашей команды. Даже при наличии сильных инженеров-программистов существует бесчисленное множество способов решения проблемы. Принципы помогают принимать решения без постоянного контроля. Например, если вы рассматриваете возможность создания дополнительного уровня безопасности для API, принцип Apple «Конфиденциальность — одно из основных прав человека» сделает выбор решения простым. Напротив, принцип Facebook* «Двигайтесь быстро» может привести к более длительному обсуждению.
В то время как ваша команда должна отвечать за то, КАК решить ту или иную задачу, ваши принципы должны дать им представление о том, ЧТО имеет наибольшее значение в их работе.
Вот несколько примеров принципов из индустрии:
- Google «Сосредоточьтесь на пользователе, и все остальное приложится»: Подчеркивая ориентированный на пользователя дизайн, этот принцип вдохновляет инженеров-программистов на приоритет пользовательского опыта, обеспечивая выпуск интуитивных и доступных продуктов.
- Amazon «Работаем задом наперед»: Этот принцип побуждает инженеров мыслить с точки зрения конечного пользователя и работать в обратном направлении, чтобы убедиться, что продукт соответствует поставленным целям.
- Netflix «Высокоуровневые, слабосвязанные»: Принцип, согласно которому команды согласованы по целям, но слабо связаны по исполнению, может вдохновить инженеров-программистов на автономную работу и при этом способствовать достижению более широких целей организации.
Если в вашей организации не разработаны четкие принципы, создайте их для своей команды. В небольшой компании это возможность показать пример и повлиять на всю организацию.
“Практически инженерный менеджмент” рассматривает концепцию принципов в статье “Принципы — руководство для вашей команды”.
Другие материалы
Независимо от квалификации инженеров, которыми вы управляете, есть некоторые практики, которые должны быть универсальными для лидеров.
5 характеристик высокоэффективного руководителя команды
Книга «Ускорение» выделяет пять ключевых характеристик, которые определяют высокоэффективного лидера команды:
- Дальновидность
- Вдохновляющая коммуникация
- Интеллектуальное стимулирование
- Поддерживающее лидерство
- Личное признание
Изучите эти черты и узнайте, как они могут повысить ваши лидерские качества. Подробнее читайте здесь.
1:1
На «Практическом инженерном менеджменте» об этом говорилось бесчисленное количество раз — если вы можете выбрать одну-единственную технику лидерства для работы с командой, пусть это будут встречи одинг на один.
Встречи 1:1 — это то, где:
- Вы делаете эти абстрактные понятия осязаемыми.
- Вы поддерживаете свою команду в раскрытии ее потенциала и профессиональном успехе.
- Вы воплощаете стратегические цели в ежедневные действия.
- Вы развиваете культуру компании.
Проведение первых встреч 1:1 может оказаться непростой задачей. Вы должны придать этим встречам структуру и непрерывность, а также обеспечить их ценность для членов вашей команды. На сайте “Практический инженерный менеджмент” вы найдете материалы о проведении таких собраний, их основных принципах и направлениях.
И многое другое
В статье «Инженерное лидерство» я рассказал о некоторых инструментах и методах, которые помогут руководителям инженерных компаний справиться с трудностями, связанными с их ролью. Надеюсь, она поможет вам преуспеть в своей роли и получить от нее большое удовлетворение.
Итого
Эта подборка предназначена для того, чтобы помочь вам руководить senior инженерами, которые, как предполагается, в некоторых областях более искусны, чем вы. Моя миссия — помочь руководителям инженерных подразделений воплотить в жизнь великие идеи.
Ознакомьтесь с другими материалами на сайте practicalengineering.management. Там вы найдете практические стратегии для эффективного руководства инженерами. Присоединяйтесь к сообществу влиятельных лидеров, чтобы преодолеть разрыв между вдохновением и реализацией с помощью практических шагов, которые расширят возможности вашей команды, повысят доверие и приведут к реальным результатам.