Я вижу, что многие надеющиеся здесь превозносят венчурные фонды и фандрайзинг. Слишком много предвзятого отношения к выжившим. Надеюсь, моя история поможет вам взглянуть на ситуацию с другой стороны.
Я уволился с руководящей работы в FAANG. Запустил первый раз в качестве основателя SaaS. Привлек скромную сумму (менее миллиона) и начал работать в одиночку.
Я столкнулся с множеством препятствий, но все же разобрался в ситуации и нашел product market fit. Мне было очень одиноко. Все, и я имею в виду абсолютно всех, говорили мне, что ничего не получится.
Я нанял пару человек, которые были великолепны, но не выглядели бы хорошо на питч-деке. Мне было все равно, потому что я с головой ушел в создание, продажу и доставку продукта. Моя небольшая команда была великолепна.
Потом появились венчурные инвесторы. Те же самые, кто раньше не отвечал на мои звонки, теперь стали выходить на связь. В итоге я собрал много денег. Гораздо больше, чем мне было нужно. Самая большая ошибка, которую я совершил, но об этом позже.
Венчурный инвестор хотел, чтобы я рос быстрее, и ставил передо мной невыполнимые задачи. Когда я мягко возражал, он знакомил меня с основателями из своего портфеля, чтобы я поговорил с ними и посмотрел, как они это делают. Позже я понял, что эти два стартапа были единственными в его портфолио из более чем 100 компаний, которые достигли этих целей. Более того, я стал третьей по величине его компанией! Но венчурные инвесторы никогда не дали бы мне шанса почувствовать это, потому что они занимаются тем, что заставляют вас работать до упаду, а не тем, что празднуют ваш «большой» успех. Им нужен максимальный успех.
Как бы то ни было, к тому времени у меня было более 10 млн. долл. в банке для стартапа из 5 человек, зарабатывающих семизначные суммы на хорошо зарекомендовавших себя и очень довольных клиентах. Лучше и быть не могло. По крайней мере, так я думаю сейчас, оглядываясь назад. Инвесторы же хотят, чтобы вы были ракетой. Если вы будете довольствоваться ситуацией, то это будет худшее положение для них, потому что теперь вам будут хорошо платить и вы будете заниматься любимым делом, а они будут ждать, когда вы выйдете в плюс. Если они не подтолкнут вас к тому, чтобы вы возненавидели этот статус-кво, вы потеряете импульс, а они — ставку. Надеюсь, эта часть понятна, потому что в ней кроется суть несоответствия между основателями и венчурными фондами.
В общем, мне посоветовали нанять много людей. Подливайте масла в огонь, говорили они. Привлеките отраслевых экспертов, которые смогут сдвинуть дело с мертвой точки. Вся та ерунда, которую вы слышите целыми днями. Все это не помогло. Я нанял вице-президентов и раздул зарплату. В итоге я получил кучу высокооплачиваемых сотрудников, которые не умеют делать ничего, кроме как «создавать и возглавлять потрясающие команды». Представьте, что вы нанимаете кого-то для масштабирования его области, а его решение — разделить эту область на 5 подобластей и нанять кого-то для каждой из них, чтобы разобраться с ними и т.д. Это и есть его решение.
В общем, в итоге я сосредоточил свои усилия на найме и повышении квалификации этих вице-президентов и решении проблем с их тупыми идеями вместо того, чтобы сосредоточиться на своих трех основных принципах: делать, продавать и доставлять.
И кто от этого пострадал? Мои клиенты и мои первоначальные сотрудники. Мои клиенты начали испытывать проблемы с доставкой и медленным ростом, поэтому они стали отказываться от услуг. Мои первоначальные сотрудники жаловались своим новым начальникам, а новые начальники критиковали то, как все было сделано до того.
В итоге мы прошли путь от $0 до $100 млн и обратно до $0, потому что я последовал совету венчурных инвесторов.