Почему инновационный и популярный продукт не принес своим создателям максимально возможную прибыль? Создатель нескольких SaaS-компаний Хитен Шах разобрал ошибки, которые допустили создатели Trello.
В 2011 Джоэл Спольски на TechCrunch Disrupt запустил новый продукт компании Fog Creek под названием Trello. Он был похож на белую доску со стикерами, перенесенную в веб-браузер и в приложение для iPhone. Вместо того, чтобы перемещать физические заметки на доске, вы могли перетаскивать карточки на доске в браузере.
За считанные дни Trello удалось привлечь внимание 131 тысячи человек. 22% из этих людей зарегистрировались. Trello хотели создать простой и полезный продукт, который сможет использовать кто угодно. Он распространялся, как лесной пожар.
Trello в итоге пришлось продаться Atlassian за $425 миллионов, хотя он и мог стать следующим SaaS-приложением на миллиард долларов.
Спустя пару месяцев после запуска Спольски написал пост, в котором предвидел самую большую сложность:
Создать большой горизонтальный продукт, полезный в любой сфере жизни, почти невозможно. Вы не можете заработать очень много, потому что соревнуетесь с другими горизонтальными продуктами, которые могут покрыть расходы на разработку при помощи огромного числа пользователей. Это высокий риск, но и высокая награда.
В точности следуя этому, в Trello успешно создали горизонтальный продукт, быстро набравший миллионы пользователей и инвестиции в сотни миллионов долларов. Однако в Trello так и не справились с привлечением платящих клиентов.
Они были сфокусированы на первоначальном создании пользовательской базы и лишь последующей монетизации, но когда взглянули на своих подписчиков, было уже поздно — момент был упущен. Хотя Trello является идеальным дополнением к набору инструментов для повышения производительности от Atlassian, это затрудняет дальнейшее развитие продукта.
Давайте поговорим о возможности, которую упустил Trello, и что следовало сделать вместо этого.
Почему Trello нужно было заниматься продажами
Trello был создан вокруг концепции канбан-доски. Канбан — это система для гибкого производства, которую Toyota сделали популярной в 1940-х. Идея заключалась в том, что каждая карточка представляла собой продукт, его часть или инвентарь. Когда карточку перемещали на доске, это означало, что что-то физически переместили от поставщика на фабрику.
На практике это выглядело так:
Когда Trello только появился, технически было действительно сложно создать браузерную доску, в которой вы сможете совместно перемещать карточки в разные списки. Многие SaaS-инструменты того времени были большими базами данных с визуальным интерфейсом, натянутым поверх (например, Salesforce). Создавалсь архитектура, в которой вы структурируете данные по лидам, клиентам или задачам.
В Trello подошли к этому с противоположного направления. Видение продукта заключалось в том, чтобы все сломать и опираться на визуальную идею карточек на досках. Чтобы это сделать, Trello внедрили инновационный стек. Одностраничное веб-приложение в основном работало как оболочка, которая вытаскивала все данные с серверов менее чем за полсекунды и менее чем за 250 килобайт. После первого посещения они кэшировали страницу, чтобы Trello загружалась еще быстрее.
Они построили свои сервера на Node и использовали MongoDB для хранения данных, поэтому веб-приложение загружалось очень быстро. Каждый раз, когда пользователь перемещал карточку в новый список или менял запись на доске, Trello отправлял эти данные в другие браузеры, чтобы доска открывалась почти мгновенно.
Архитектура Trello
Результат был удивительно простым. Вы делали изменение на доске, и оно отображалось во всех других местах.
Все это было новым в то время и привлекло к Trello много внимания. Но в 2016 подобное красивое и отзывчивое приложение стало не так сложно создать, и канбан-доски начали появляться везде:
GitHub представили канбан-доски в сентябре 2016:
Asana анонсировали канбан-доски в ноябре 2016:
Airtable запустили канбан-доски в ноябре 2016:
Джастин Розенштейн, сооснователь одного из крупнейших конкурентов Trello, Asana, сказал: “Мы определенно отдаем должное Trello. Этот продукт первым создал подобное видение”. Но Джастин непреклонен в вопросе копирования функции досок Trello: “Мы рассматриваем Trello как функцию, а не как продукт”.
Trello мог стать миллиардным бизнесом, если бы он был ”системой записи”, то есть, единственным надежным источником информации для компаний. Представьте, что вы можете использовать Trello не только чтобы отслеживать вашу маркетинговую воронку, но и чтобы перемещать информацию с маркетинговой доски в пайплайн продаж и план развития продукта. Вместо отдельной доски для каждой команды у вас могла бы быть большая доска для всей компании.
Trello не стал такой системой записей. Он стал сильной визуальной метафорой, которую скопировали его конкуренты. Канбан-доска оказалась отличной UX-функцией, но не защищенной от копирования.
В SaaS побеждает не первая компания и не компания с лучшей идеей. Побеждают те, кто постепенно лучше решают проблему. Когда вы создаете популярную или успешную функцию, конкуренты её крадут.
В Trello могли бы удвоить свою прибыль, переведя индивидуальных клиентов на платную подписку. Они могли сосредоточиться на создании функций для малого и среднего бизнеса. Или они могли расшириться на предприятия. Всё это привело бы к повышению оценочной стоимости компании до более чем миллиарда долларов. Давайте обсудим, что Trello могли бы сделать на каждом шаге, начиная с индивидуальных пользователей.
1. Trello недостаточно быстро монетизировался
При помощи freemium модели возможно построить нацеленную на пользователей миллиардную компанию. В 2013, спустя шесть лет после запуска, Dropbox был оценен в 8 миллиардов долларов, их доход — 200 миллионов долларов, а количество пользователей — 200 миллионов человек. Это было даже до того, как Dropbox запустил тариф для бизнеса — доход компания преимущественно получала от продажи пользователям месячной подписки за 10 долларов.
Спустя три года после запуска рост количества пользователей Trello обещал превысить уровень Dropbox: в 2015 году у Trello было 10 миллионов пользователей (через три года после запуска у Dropbox было четыре миллиона клиентов). Но Trello было гораздо сложнее переводить неплатящих пользователей на свой план “Trello Gold”.
Запуск Trello Gold в 2013 был освещен этим постом в блоге, которые выделил три причины, по которые пользователю следует платить 5 долларов в месяц за Trello:
- Настраиваемый фон доски
- Ограничение в 250 МБ для файлов, прикрепленных к карточке (против 10 МБ в бесплатном плане)
- Стикеры и кастомные эмодзи
Хотя все любят эмодзи, это не очень хорошая причина тратить деньги на приложение. Бесплатный тариф Dropbox предоставляет 2 ГБ пространства. Платный тариф предоставляет 1 ТБ, что в 50 раз больше бесплатной версии.
Определить ценностное предложение Trello было сложно, потому что они должны были ещё в начале понять, за какие функции захотят платить индивидуальные пользователи.
Решение: Изучить кейсы freemium-модели
В самом начале в Trello решили создавать горизонтальный freemium-продукт, который будет использовать каждый, а о монетизации подумать попозже. Вместо этого им следовало погрузиться в кейсы с самого начала, чтобы понять, почему люди регистрируются, для чего им нужен продукт и за что они будут готовы платить.
Если у вас есть продукт с множеством возможных применений, посмотрите сначала все кейсы его использования:
- Существует ли у вас конкурент, который может делать то же самое или уже делает это сейчас?
- Каков потенциальный доход этого варианта?
Исследуя свою клиентскую базу и пользователей вашего конкурента, вы можете выделить кейсы с наибольшей прибылью за время жизни пользователя.
Предположим, что Trello обнаружил, что в его пользовательской базе юристы, риэлторы и дизайнеры принесут потенциально самую большую прибыль. Они могли бы узнать, что дизайнеры хотят доступ к календарю с доски, а юристы хотят доски с режимом только для чтения, которыми они смогут поделиться с клиентами.
Эти функции Trello включили в свой план для бизнеса, но не подчеркнули их в маркетинге, потому что хотели охватить более глобальные вещи. Вместо этого Trello могли бы создать отдельные лендинги для того, чтобы перенаправлять пользователей без подписки на специфические кейсы.
Когда у вас есть обширный продукт, особенно важно рассмотреть индивидуальные варианты его применения, потому что это позволит вам создавать особые функции для этих вертикалей Если вы не хотите строить свой бизнес на freemium-модели, вы можете подняться выше и нацелиться на малый и средний бизнес (SMB).
2. Trello не стал незаменимым для SMB
Даже без доходного B2C-бизнеса Trello могли стать SaaS-инструментом для работы компаний, закрепившись на SMB-рынке. Проблема заключалась в том, что Trello не доказал свою незаменимость в качестве инструмента для управления рабочими процессами, чтобы оправдать свою стоимость перед компаниями.
В 2013 Trello запустил первый план Business Class для малого и среднего бизнеса. Сначала они установили цену в 200 долларов в год для организации, прежде чем перейти к более традиционной модели ценообразования SaaS за рабочее место.
Trello Business Class стоил 10 долларов за пользователя (плата взималась раз в год), и за эти деньги вы получали:
- Безграничную интеграцию досок
- Дополнительные функции совместной работы
- Режим “только для чтения” и настройки приватности
Когда Дэвид Кэнсел, со-основатель Drift, упомянул годовую стоимость Trello в своей презентации, вся команда была шокирована — цена составила 1700 долларов. Как говорит Дэвид: “Только несколько людей используют Trello ежедневно. Однако мы платим за количество подключенных людей. Очевидно, существует разрыв между ценой, которую мы платим, и пользой, которую мы получаем”. Дэвид затем перевел свою команду обратно на бесплатный план.
В статье на Forbes CEO Trello Майкл Прайор сказал: “Я не хочу, чтобы люди проводили по десять часов в Trello ежедневно, мы не продаем рекламу и не хотим получать больше вашего времени, как это делают социальные платформы”.
Это нормально. Когда вы берете плату по количеству пользователей, вам не нужно оптимизировать свой продукт, чтобы эти пользователи заходили в приложение чаще. Но вам нужно найти способ продемонстрировать свою ценность компании.
Что следовало сделать Trello?
Решение: Создать лучшую интеграцию для SMB
Trello могли бы создать более нужный продукт, сильнее интегрировав его с другими инструментами, чтобы команды просто не могли его заменить.
Представьте возможность открывать и закрывать GitHub Issues прямо внутри Trello. Представьте, что все ваши лиды из Salesforce автоматически открываются или закрываются в Trello. Trello мог бы стать доской управления всеми остальными инструментами компании, что было бы очень ценно.
Вместо этого главные функции Trello были скопированы. Представителю GitHub задали вопрос о создании досок для визуального управления вопросами, на что он сказал: “Все ожидали этой функции и спрашивали, почему у нас её не было”. Поэтому GitHub создали доски.
Если вы создаете подобное горизонтальное SaaS-приложение, разделите своих пользователей по интеграциям:
- Какие API используют люди?
- Сколько данных входит в продукт и выходит из него?
Это дает ценный взгляд на другие типы использования вашего продукта. Если много данных уходит из вашего продукта в другой, это значит, что конкуренция накаляется. Создавая лучшую интеграцию и новые функции, вы можете предотвратить попадание конкурента на вашу территорию.
На рынке SaaS-приложений для малого и среднего бизнеса очень большая конкуренция, и компаниям все проще перейти с одного решения на другое. Вы можете либо перехитрить конкурентов, либо расширить свой продукт для больших корпораций.
3. Trello не подходил для предприятий
Смена фокуса на рынок предприятий — доказанная модель для SaaS. Slack сделал это, запустив Enterprise Grid. Trello могли бы построить прибыльный бизнес таким же образом, быстро переключившись на рынок предприятий.
Менее чем через год после запуска стратегии корпоративных продаж, ежегодные платежи (ARR) достигли отметки в 10 миллионов долларов. В своем интервью вице-президент Trello по продажам Кристен Хабахт сказала, что Trello следует достаточно простой стратегии корпоративных продаж:
«Наша команда по работе с предприятиями рассматривает [клиентов], у которых действительно много пользователей Trello. Большая часть нашей стратегии исходящих продаж — это просто связаться с этими компаниями и сказать: У вас более 2 000 человек пользуются Trello, с кем мы можем поговорить об этом?»
10 миллионов повторяемых платежей — это не мало. Проблема со стратегией Trello заключалась в том, что она опиралась только на то, что люди в компании уже использовали Trello. Команды продаж, маркетинга и развития продукта могли использовать массу разных досок. Но сложнее было бы организовать всю компанию вокруг Trello.
Решение: Стать системой хранения данных для предприятия
Trello должны были задать такой вопрос: “Как нам интегрироваться с системами, которые используют большие компании, и стать незаменимой частью рабочего процесса?”.
Один из способов — стратегия Slack. С ростом компании они пытались распространиться от индивидуальных разработчиков к командам, а от команд к компаниям. Slack обнаружил здесь проблему, потому что, в отличие от инструмента продаж или маркетинговой аналитики, почти каждый человек в команде мог наложить вето на инструмент повышения продуктивности. Поэтому Slack провел шесть месяцев в приватном бета-тестировании, изучая свою клиентскую базу и рассказывая им о необходимости в инструменте внутренней коммуникации. Они оптимизировали процесс онбординга вокруг метрики в 2000 отправленных внутри организации сообщений. Сегодня 93% этих компаний продолжают использовать Slack.
Видение, стоящее за корпоративным продуктом Slack, позволяет организациям создавать «структуры» при помощи Slack. Функциональность приложения для предприятия отличается пользовательского. Команды в компании могут организовываться в “рабочие пространства” и формировать подразделения в соответствии со структурой организации. В Slack пытались понять, как и почему продукт распространяется от маленьких команд к отделам и целым организациям, и поэтому они смогли выделить ключевые проблемы предприятий и решить их в Enterprise Grid.
Большие компании любят гибкость и конфигурируемость. Как и Slack, Trello мог занять нишу в предприятии, позволяя ему настраивать Trello согласно структуре организации. Преимущество Trello заключается в том, что это действительно многосторонний и простой в использовании продукт. Предоставив компании возможность создавать структуру подразделений, Trello мог бы выступить соединительной тканью между частями организации.
Поздравляю, Trello
Смотреть в прошлое, конечно, проще. Хотя большая часть статьи посвящена упущенной возможности Trello, мы не должны забывать, что создание SaaS-бизнеса, оцененного в 425 миллионов долларов, это большое достижение.
Команда Fog Creek заплатила за создание Trello из своего кармана. Приложение стало успешным с момента запуска на TechCrunch Disrupt. За два года Trello приобрел 500 тысяч пользователей, а за четыре года — 4,75 миллиона, и это до привлечения средств инвесторов. Команда создала удивительный продукт, который опередил свое время. Он был простым, изящным и легким в использовании.
В прошлом году я написал такой твит:
Вот такое влияние Trello оказал на SaaS, и вы видите его следы везде: от GitHub до Jira.
Но если вы хотите создать следующее SaaS-приложение на миллиард долларов, вы должны помнить о постоянном развитии своего продукта. Не фокусируйтесь на одной функции, которую могут украсть конкуренты. Вместо этого интегрируйте эту функцию во все другие продукты, чтобы копировать её стало бессмысленно.
Помимо прочего, вы должны понимать своих клиентов с самого начала, потому что так вы будете знать, что внедрить в свой продукт и в каком направлении его развивать. Исследования и усердная работа — это единственный способ сохранять ваш продукт востребованным на рынке.