Питер Левайн, бывший СЕО компании XenSource, а теперь генеральный партнер в фирме Andreessen Horowitz, написал о типичных ошибках CEO в вопросах продаж.
Как бывший разработчик и CEO, я привык иметь “инженероцентричный” взгляд о том, что продажи не входят в критически важные функции организации. Я верил, что качество продукта и его соответствие рынку устраняет необходимость в отделе продаж: создайте отличный продукт, и клиенты придут.
Этот взгляд был, по меньшей мере, недальновидным. Технологические компании, которые умеют создавать хорошие продукты и хорошо выполняют задачи продаж, преуспевают больше чем другие, как ориентированные на потребителей, так и на бизнес — от Microsoft до Salesforce, и даже Apple и Facebook. Вы могли об этом не слышать, но у компаний мирового уровня сильные отделы продаж. Однако предприниматели и основатели технических компаний всё ещё мне часто задают вопрос “Почему продажи?”.
Да, даже если люди уже принимают ваш продукт
Этот вопрос становится ещё более насущным, учитывая тенденцию к принятию продукта “снизу вверх”, т.е. приобретению пользователей посредством бесплатного распространения продукта или без формального движения продаж сверху вниз, как часто бывает с SaaS. Почему бы просто не инвестировать в найм большего числа инженеров и позволить целевому конечному потребителю естественным образом принять продукт по своему выбору?
Ответ: неструктурированное движение продаж снизу вверх через приобретение пользователей не позволяет раскрыть всю ценность данного продукта. Если вы создадите его, пользователи могут прийти… но они, вероятно, не обнаружат или не будут использовать все функции. Многие пользователи видят ваш продукт только через линзу своего опыта использования, а не через опыт всех пользователей (как видит его кто-то из руководителей, например, CIO). Например, функция, связанная с безопасностью или отчетностью, может быть критичной для CIO, но совершенно нерелевантной для обычного пользователя.
Формальные продажи продвигают ценность продукта в организации способами, недоступными для индивидуального принятия и использования. Они демонстрируют важность всех функций, включая настройку критериев, ценообразование и упаковку, позволяя вам показать всю ценность, которую вы создаете своим продуктом для этой организации. В результате вы получаете большее проникновение в компанию, более высокую оценку продукта и больший доход с одного пользователя.
Нельзя сказать, что стратегия “снизу вверх” плоха. Напротив, при таком движении отличный продукт может получить хороший первоначальный трекшен. Количество пользователей растет, как и доход на одного клиента. Однако, как только продукт достигает более широкого охвата, кривая роста дохода переходит в прямую.
Вот почему подход, сочетающий оба варианта, показывает наилучшие результаты. Может показаться, что организация продаж слишком дорого обойдется, но дополнительный доход значительно превысит затраты. Создание формального отдела продаж поможет как повысить доход, так и принятие продукта, что приведет к более удовлетворенным клиентам.
Сложность продаж часто недооценивают. Такие детали, как найм, прогнозирование, управление счетами и стратегии выхода на рынок, требуют квалификации и опыта. Итак, как нанять главу отдела продаж?
Путь CEO стартапа к найму главы отдела продаж
Одна из самых частых ошибок технологических CEO (включая меня!) — заблуждение, что они могут управлять продажами самостоятельно. Это путь проходит как-то так:
День 1: Я буду управлять продажами, потому что это не очень сложно, и я научусь этому за несколько месяцев. В конце концов, я создал продукт, получил венчурный капитал и заключил наши первые большие сделки. Я умею продавать.
День 30: Продажи пойдут отлично. Я прочитал книгу об управлении продажами и теперь понимаю, как важно оценивать воронку продаж. Мы собираемся спланировать конвейер.
День 90: У нас есть конвейер, но я не уверен, как именно создавать квалифицированные указания или методологии приоритезации возможностей. Я поговорил со своим другом, у которого есть определенная система оценки. Также я не знаю, использовать salesforce.com или Excel для этого всего.
День 180: Прочитал другую книгу о найме продажников. Но все люди из продаж кажутся потрясающими, все они соблюдали квоты в предыдущих компаниях и достигли Президентского клуба (нам тоже такой нужен?). Не уверен, кого мне нанять, и у них слишком разные бэкграунды. Наш конвейер, кажется, завершен, но мы закрыли только четыре из тридцати сделок в этом квартале. Мне нужно лучше его анализировать. На прошлых выходных я написал алгоритм на базе машинного обучения, который поможет нам лучше понять наши цели по продажам и конвейер. Я попрошу наших продавцов использовать его регулярно.
День 270: Это определенно занимает много времени. Я нанял трех торговых представителей, но только один из них работает. Если я уволю двоих, я снова вернусь к нулю. Я думаю, мне нужно проводить больше времени с каждым из них, чтобы научить их всему, что я знаю о продукте. Это сделает их более эффективными. На следующей неделе у меня будет глубокое погружение в процесс продаж и технический материал.
День 365: Господи. Эти продажи сложнее, чем я думал. Просто заберите меня из этого хаоса, чтобы я вернулся к созданию отличного продукта. За этот год я отвлекся от создания продукта. и теперь у нас есть три конкурента, которые ввели функции, которые мы должны были выпустить полгода назад. И самое главное, первоначальное вирусное вовлечение, которое у меня было среди пользователей, теперь перехватила какая-то классная большая компания с собственным огромным отделом продаж и глубокими отношениями на местах…
Мораль этой знакомой истории? Наймите правильного главу продаж! (под правильным я подразумеваю кого-то, кому вы сможете полностью доверить управление, а не молодого представителя под вашим фактическим руководством). Правильный лидер отдела продаж интуитивно понимает создание команды и процесс без траты драгоценного времени на незнакомую область.
Но это не значит, что вы должны относиться к продажам, как к “черному ящику”, на который вам вообще не нужно смотреть. CEO должен удостовериться, что команда и лидер отдела продаж хорошо интегрированы в компанию. Вот как CEO должен быть вовлечен в продажи:
- Проводите еженедельные встречи со своим главой продаж, где вы пересматриваете конвейер и прогнозы, учитесь у него/неё тому, что она/она делает, и задавайте вопросы
- Спросите, чем вы можете помочь главе продаж: закрыть сделку, съездить к клиенту, подбодрить команду?
- Проводите время вместе! Нет лучшего способа поддержать боевой дух в команде продаж, чем помогать им с клиентами
- Ваш глава продаж должен отчитываться перед вами по согласованным качественным (не количественным) метрикам, вы должны также знать квоты и продуктивности каждого из его отдела
- Проводите собеседование первых людей в команде продаж вместе с её руководителем, придерживаясь корпоративной культуры и ценностей
- Мотивируйте инженеров и продавцов проводить время вместе: чем больше они взаимодействуют по решению проблем продукта и клиентов, тем лучше они будут понимать друг друга и тем лучше будет ваш продукт
Управлять главой продаж непросто, но если вы это начали, не распыляйтесь на мелкие задачи. Оставьте этому человеку всю тяжелую работу, но понимайте высокоуровневые рычаги управления и экономику продаж. Также не забывайте, что обязанность закрывать сделки — это часть вашей работы как СЕО, занимайтесь этим как минимум несколько раз в месяц.
Помните, что ваш первый глава отдела продаж вряд ли будет последним. Найм правильного человека в правильное время критичен для успеха, и в стартапе первый начальник по продажам внесет практический вклад и будет управлять горсткой людей. Эти первые вице-президенты понимают, как управлять неопределенностью раннего стартапа. Но когда ваша компания начнет расти, как и отдел продаж, этот ранний сотрудник может не иметь интереса или навыков для того, чтобы масштабировать операции.
Увеличивайте отдел продаж только тогда, когда вы знаете, что модель работает. Всегда хочется увеличить продажи до роста спроса. Но это часто приводит к раздутому и дорогому отделу продаж, который не может продать много продукта. Последствия: потраченные деньги, уволенные сотрудники и недовольные клиенты. Лучше немного опоздать, чем расшириться слишком рано.
Также отдел продаж может изменить и изменит культуру вашей компании, и многие СЕО говорят о негативных переменах как о результате создания отдела продаж. Это не случится непременно, но вы должны взять на себя ответственность по регулировке этих функций в своей компании. Без этого управления инженеры и продавцы могут переубивать друг друга. СЕО должен быть крайне вовлечен в процесс интеграции этих двух важных частей.
Каждая новая функция меняет вашу культуру — вопрос лишь в том, позитивны эти перемены или негативны. СЕО, который относится к продажам, как к позитивному и важному влиянию на компанию и понимает весь потенциал, который продажи могут открыть, достигнет наилучших результатов.