Выпив кофе с группой местных технологических лидеров, я сам удивился тому, насколько убедительно я доказывал, почему компаниям следует нанимать junior инженеров.
В последнее время в BigTech нужны только элитные отряды штатных разработчиков, которые могут «сразу приступить к работе» над большой инициативой (зачастую связанной с ИИ). Уже не раз говорилось о том, что ИИ полностью заменит junior разработчиков. Джуны, в конце концов, это «кодовые обезьянки», которых легко заменить большими языковыми моделями.
Однако так мы упускаем из виду то, зачем нам нужны junior сотрудники. Обучение джунов становится собственным множителем силы для масштабных инноваций. Дело не в дополнительной рабочей силе, а в психологически безопасной культуре, которая ценит преподавание и обучение, а также в инновациях, которые это открывает.
Junior таланты заставляют вашу команду учиться, тренироваться, сотрудничать
Что можно сказать об организации, которая «поставляет», но не сотрудничает?
В своей статье «Компания, создающая знания» Нонака и Такеучи утверждают, что в 80-90-е годы японские компании опередили западных коллег благодаря тому, что сосредоточились на знаниях:
Лишь немногие менеджеры понимают истинную природу компании, создающей знания, не говоря уже о том, как ею управлять. Причина: Они неправильно понимают, что такое знания и что компании должны делать, чтобы их использовать.
Западные компании, утверждают они, видят «сборочный конвейер» фирмы, создающей знания. Они видят результаты: KPI, OKR, квартальные результаты. Если вы мыслите только в терминах сборочного конвейера, вы будете искать только те единицы, которые увеличивают эти результаты (т. е. сотрудников-экспертов, которые «с ходу» выдают более высокие показатели).
Однако, как отмечают Нонака и Такеучи:
Сделать личные знания доступными для других — это центральная деятельность компании, создающей знания.
Инновационные компании уделяют первостепенное внимание обучению, распространению и обмену знаниями. Внедрение знаний в ДНК компании имеет большее значение, чем разработка одним разработчиком очередной блестящей новой фичи.
Более того, оказывается, что открытие знаний — это и есть инновации.
Обучение помогает не только junior-ам, но и senior-ам. Эффект протеже — это хорошо изученный феномен, когда знания самого учителя углубляются, когда ему приходится преподавать. Младшие увеличивают старших, но не за счет написания кода, а просто заставляя старших учить и переосмысливать свои знания.
Избыточность — дублирование областей внимания — лежит в основе всего этого процесса. Снова из Нонаки и Такеучи:
Избыточность важна, потому что она поощряет частый диалог и общение. Это помогает создать «общую когнитивную почву» между сотрудниками и тем самым облегчает передачу неявных знаний.
Junior сотрудники становятся этой избыточностью. Они впитывают “племенные” знания компании, перерабатывают их, интернализируют, переводят в явные знания. Это помогает senior-ам осознать свои предположения, подвергнуть их сомнению и уточнить. Они выступают в роли сократовского диалога и позволяют убедиться, что вы действительно идете по правильному пути. Такая избыточность распространяется не только на инновации, но и на простые командные нужды — исправление ошибок и дежурство по ночам, чтобы ваши старшие разработчики не свалились от перегорания.
Универсалы внедряют инновации лучше, чем специалисты
Как утверждается в книге «Диапазон», универсалы часто привносят инновационные идеи. Братья Райт — классический пример того, как неспециалисты, возившиеся с велосипедом, в итоге изобрели летательный аппарат. Базы данных NoSQL появились благодаря мастерам по распределенным системам, а не экспертам по реляционным базам данных.
Младшие сотрудники приходят подготовленными к сократовскому диалогу: задавать глупые вопросы и искать на них ответы. Часто оказывается, что эксперты — из-за самолюбия или слепоты — не видят очевидных решений. Они не ставят под сомнение негласные предположения. С другой стороны, джуниоры охотно берутся за решение проблем, которые, по мнению старших, слишком сложны, а иногда и решают их. Младшие пробуют «глупые» вещи и часто терпят с ними неудачу, но иногда показывают, насколько эксперты ослепли от давно знакомых предположений.
Некоторые из великих идей пришли от junior сотрудников:
- Джек Дорси придумал Twitter, будучи junior сотрудником компании по производству подкастов.
- Блокноты Post-it были изобретены младшими сотрудниками Спенсером Сильвером и Артом Фраем в компании 3M.
- Firefox был побочным проектом Блейка Росса во время работы в Netscape.
Джуны имеют более разнообразные бэкграунды, чем сеньоры (во всех смыслах этого слова). Это приводит к тому, что у них есть мышление и перспективы, которых сеньоры полностью лишены.
Психологическая безопасность младших сотрудников означает больше инноваций
Термин «психологическая безопасность» в организационной литературе появился в 1999 году благодаря работе Эми Эдмонсон.
Основополагающая цитата, приведенная в аннотации:
Психологическая безопасность команды связана с обучающим поведением, а эффективность команды — нет
(эффективность == воспринимаемая компетентность)
Создание среды, в которой наставничество является нормой, приводит к повышению психологической безопасности. Члены команды с готовностью признают ошибки и сообщают о них.
Короче говоря, культура обучения порождает психологическую безопасность. Психологическая безопасность порождает обучение. Обучение и инновации идут рука об руку.
Это несколько контрастирует с групповой сплоченностью, тесно связанной долгосрочной группой коллег. Такая сплоченность может:
снижать готовность не соглашаться и оспаривать чужие взгляды, как, например, в случае с феноменом группового мышления, подразумевая отсутствие межличностного принятия риска.
Стабильная команда, состоящая из многолетних коллег, впадает в групповое мышление и теряет способность к инновациям. Иногда у них формируется иммунитет к чужим идеям и опыту. Ввод в должность любого сотрудника, особенно junior-а, может показаться раздражающим занятием, поскольку коллеги не получают удовольствия от преподавания и обучения. Мы все встречали таких сотрудников, которые живут в своем бункере знаний, не желая открывать свою работу для других. Они теряют мускулы «обучающегося поведения».
«Обучающееся поведение», что очень важно, включает в себя способность экспериментировать — то, о чем я бесконечно слышу, и что хотели бы иметь все больше команд. Это означает, что нужно пробовать новые подходы, проводить больше A/B-тестов, быть готовым попробовать те направления развития продукта, которые не срабатывают (а иногда срабатывают). Основатели часто говорят о «быстром провале», но основатели/менеджеры/и т.д. могут быть и сами себе худшими врагами: им нужны только эксперты, у которых уже есть ответы на все вопросы, а не молодые люди, жаждущие найти новые ответы.
Ваша организация теряет от того, что не нанимает джунов
Многие из этих тем начинают пересекаться: нанимайте младших сотрудников, которые хотят учиться. Нанимайте старших, которые хотят преподавать. Тем, кто не может преподавать, возможно, не стоит позволять «делать».
Я вижу команду, похожую на здоровую исследовательскую лабораторию в Университете. Старшекурсники с платонической идеей открыты и хотят, чтобы им бросили вызов. Они готовы отказаться от своего опыта, чтобы найти новый путь. Вместе с первокурсниками, которые с энтузиазмом впитывают знания, как губка, задавая наивные вопросы, они рождают новые идеи и расшатывают устои.
Вот что значит быть в высокоэффективной команде. В ней люди открыты для идей, стремятся разделить заслуги и избежать обвинений. Они постоянно работают, делятся своими победами и наработками и верят в команду.
По крайней мере, на мой взгляд, это 50% головоломки. Остальные 50% требуют интерфейса с «внешним миром», который защищает эту команду, преподносит ее внутренний хаос как связное повествование и работает с инвесторами и заинтересованными сторонами, чтобы превратить беспорядочные эксперименты в славную историю прогресса. К сожалению, многие руководители принимают этот внешний хром лидерства за всю систему, игнорируя двигатель внутреннего сгорания преподавания и обучения, который обеспечивает ее работу.