Артур Арсёнов (looi.ru): идеальная студия

Артур Арсёнов — основатель и арт-директор студии looi о секретах работы с клиентами в своей компании, о мобильных интерфейсах и построении идеальной компании.

Поиск клиентов

У нас в компании есть некоторое количество менеджеров. Они пытаются искать клиентов сами. Также мы используем разные источники продвижения. Самое удивительное из последних открытий — это Facebook. Однако, в основном, клиенты приходят по рекомендациям других наших заказчиков.

Это оказалось приятной новостью: нас советуют другим людям те, для кого мы что-то сделали, и это происходит довольно часто. При этом клиенты настолько довольны нашими услугами, что даже никого не надо просить.

Я покупал рекламу на разных площадках, смотрел, как это происходит, к чему она приводит. В какой-то момент я даже купил сайт «Полуостровок«, веселья ради. Там и сейчас есть наша реклама. Все эти площадки давали очень низкую конверсию. Мы начали активно постить на Dribbble.com и покупать рекламу на эти посты у Facebook — и пошли заявки. За неделю активность быстро возросла. Пришло какое-то количество новых клиентов и активизировались старые.

От заявки до контракта

Хитрость номер один — это терпение. Бывают очень длинные продажи. Чем они интереснее, тем медленнее. Поэтому зачастую самое главное — это запастись большим терпением. Многие люди, с которыми мы сейчас работаем, на этапе переговоров прошли с нами где-то полгода.

Для того, кто нам очень сильно нравится, мы даже можем сделать что-то бесплатно, чтобы начать сотрудничество, а дальше наращивать объемы. Специфика наших работ отличается тем, что мы занимаемся все-таки интерфейсами, а не рекламным дизайном. Из-за этого приходится довольно много обучать клиента. То есть, в процессе подготовки к подписанию контракта мы уже начинаем давать заказчику некую пользу от общения с нами: мы объясняем, что мы будем делать, почему, какими путями и что его ждет.

У нас есть несколько принципов в работе, которых мы придерживаемся. Один из них — это предсказуемость, поэтому мы загодя начинаем готовить людей к тому, что они получат в конце.

Зачастую на само заключение контракта уходит от двух недель до двух месяцев. Старт работ иногда бывает быстрым, но часто бывает некое обещание работ, которое случается где-то через месяц от момента первой заявки от клиента. Бывали случаи, когда работа начиналась спустя две встречи, или буквально одну неделю, но обычно все достаточно медленно.

Обучение клиентов

Обычно люди знают, чего хотят. Часто бывает, что к нам приходят заказчики, запутанные нашими коллегами, которые смешивают все понятия. Из-за этого иногда к нам приходят клиенты, которым наши коллеги сделали приложение, взаимодействующее, мягко говоря, странно, например, импортированное из Windows, потому что дизайнер очень сильно хотел поиграться, а это все привязано к iPhone. Бывают критичные случаи, когда клиенты запутаны такими же людьми, как мы. Это нормально. Студии греют нам клиентов, готовят их к тому, чтобы работать над интерфейсами серьезно. Но иногда бывает так, что люди правда запутаны. С другой стороны, спасибо рынку за это. Именно в таких случаях приходится обучать. Но все равно зачастую наш клиент знает, почему он пришел именно к нам: рекомендательный фон, который приводит к нам людей, готовит их заранее к тому, что мы приносит некую пользу для бизнеса и его потребителей.

Поэтому клиент, приходя к нам, знает, что мы, вероятнее всего, будем с ним спорить, сделаем так, как надо, но он все равно останется доволен, потому что все равно клиент всегда прав. Мы вряд ли сможем его связать и сказать: «Будь ты пассажиром».

Минимально необходимый объем знаний  нужен для того, чтобы клиент мог поддерживать свой продукт самостоятельно. Если он захочет прекратить с нами отношения, его ничто не должно привязывать к нашей студии. Это критически важно, это один из наиболее значимых параметров в работе, которого мы стараемся придерживаться. Клиенты не должны от нас зависеть. Мы, наоборот, создаем некие инструменты или решения, которые могут дать возможность забыть о покупке дизайна, заказа разработки. Возможно, будет необходимо купить поддержку, чтобы поддерживать развитие системы. Но ее работоспособность, ее ключевая особенность — то, чему мы обучим клиента. Объем этих знаний не ограничен ничем, кроме объема наших собственных знаний.

О доверии и решениях

Надо понимать, что есть некоторый уровень доверия и есть некий тип решений. У нас есть поддержка, которую у нас стали активно покупать, где мы устраиваем Scrum с клиентом. Есть короткий срок — неделя — на выполнение какого-то объема задач. В рамках этого срока нам приходится пересматривать бриф, чтобы достигать каких-то ключевых показателей, которые мы ставим перед собой. Ставя любую задачу, мы пытаемся найти основную цель, ради которой мы, к примеру, делаем редизайн, рисуем очередную посадочную станицу или проектируем приложением таким образом, чтобы оно делало нечто, и это нечто должно стать нашим ключевым показателем.

Зачастую, именно для достижения этого ключевого показателя мы и спорим с клиентом. Потому что решений всегда много. Мы можем найти какое-то достаточно спорное, но мы можем договориться с клиентом о том, что мы делаем несколько тестов, проверяем, что лучше. Мы опытные ребята, но все надо проверять, особенно все спорные моменты. К тому же, невозможно идеально постоянно соответствовать пожеланиям.

Один из трех клиентов бывает сложным. Он всегда пытается самостоятельно оторвать себе ногу и выжить после этого. Мы спасаем от таких ситуаций. Именно здесь получается тот самый случай, когда клиент думает: «Что за тяжелые дизайнеры? Почему они не делают так, как мне надо? Я хочу увидеть у себя на экране эту зеленую собаку!» А дизайнеры не дают ее поставить, тогда клиенты дожидаются закрытия контракта и ставят зеленую собаку сами. Поэтому иногда приходится прогибаться и делать зеленую собаку, чтобы найти равновесные точки системы или решения, где все будет работать, несмотря на эту зеленую собаку.

Если клиент не прав

Обычно даже сложного клиента всегда можно поймать и обо всем договориться, даже если проблема кажется нерешаемой. Однако бывали случаи, когда мы не могли договориться с клиентами. К примеру, мы брали проект, уходили на первую итерацию, возвращались с ней, и клиент реагировал не совсем адекватно, начинал ругаться с нами.

Я могу принять решение вернуть предоплату и навсегда отказаться работать. Таких клиентов у нас было мало, но были две компании, которым студия отказала в дальнейшем сотрудничестве. Случается всякое. Главное — справляться с возникающими трудностями. Если человек негативно настроен к студии, то студия не сможет доставить ему желаемый результат.

Обращаясь к нам, нужно понимать, что мы — эксперты и нам нужно доверять. Если нам не доверять, то мы не сможем нормально обслуживать человека. Это как прийти к зубному врачу и пытаться самому высверлить себе зубы. Часто проще не сотрудничать с теми, кто вам не подходит. Тогда те, кто вам подходит, дождутся вас, найдут и получат то самое время, которое им необходимо.

Я считаю, что рынок больше, чем количество существующих студий. Потребностей в качественном продукте гораздо больше, чем потребностей в посредственном продукте. Те, кто не могут обеспечить хороший клиентский сервис, греют нам почву. Поэтому не стоит бояться отказаться от одного клиента, потому что за ним вас может ждать ваш клиент.

Когда мы перестали бороться, нервничать и тратить силы на обслуживание тех, кому это не нужно, клиенты внезапно стали душечками и стали нам доверять. И им все нравится. Есть люди, с которыми мы идем на шестой, на восьмой проект — наши постоянные клиенты, которым очень нравится с нами работать. Это результат того, что мы не боялись давать им качественный сервис, спорить, доказывать. Ну и нам очень приятно, что у нас есть такие клиенты. Если бы мы тянули за собой трудные дела, у нас наверняка не нашлось бы на них времени.

Российские мобильные клиенты

В мобильных приложениях сейчас все стало очень страшно. Раньше было все очень круто, потому что никто ничего не понимал. Я занимаюсь этим с 2010 года. Тогда приходилось тратить больше времени на обучение, зато было ощущение магии, когда ты передаешь клиенту продукт и он радуется, получая то, что хотел.

Сейчас все думают, что они знают, что такое мобильный интерфейс, каждый второй — эксперт, каждый третий побывал на конференции, где очередной докладчик, который ничего не сделал, рассказывал, что есть самое главное в мобильном взаимодействии. Клиенты приходят с этим набором знаний, а он серьезно мешает работе. Сейчас стали часто приходить люди со своим феерически крутым дизайном, нарисованным сыном генерального директора, который самореализовывается как дизайнер в модной нынче сфере мобильных интерфейсов. Это то, что поменялось. Появилось большое количество студий, которые не совсем понимают, что делают, но они создали объем людей, которые им верят. Такой дизайнер может клиенту навязать некоторое количество плохих решений, а тот решит, что это правильно. Это будет большой проблемой.

Если заниматься продуктами, то мобильная разработка практически ничем не отличается от веб-дизайна. Но если заниматься какого-либо рода промо-решениями, то здесь начинается скука. В мобайле это почти не работает. Это обычно какая-то «вау!» штука, которую ты один раз использовал и забыл. Потом приходится, если надо создать эффект восхищения, как-то втянуть пользователя в процедуру взаимодействия, которая принесет ему мало пользы или будет сомнительной, приходится ее каким-то образом модифицировать для того, чтобы польза была очевидной, интерфейс предсказуемым, рекламное взаимодействие, достигающее пользы уже для потребителя услуг рекламы.

В плане исследования, проектирования, реализации у нас общая методология. Она подходит для абсолютно любого типа проекта. Графический дизайн, интерфейсы, стартапы мы делаем по тому же принципу. Недавно я публиковал нашу методологию. Она основана на гоал-директ дизайне Алана Купера вместе с классическим Scrum-ом в доработке. Я работал над ней около трех лет, улучшая и убирая все лишнее. Она называется «Этапы работы студии looi». Благодаря ей, нам удалось унифицировать работу, поэтому ключевых отличий нет. Это сильно удивляет наших клиентов. Это схема упрощенного взаимодействия, к которой клиент должен быть готов.

Как отвечать за продукт

Невозможно не отвечать за продукт, который выпускает студия. Мы в любом случае отвечаем за то, что мы делаем. То, насколько мы прогибаемся под желания клиента, — это ровно тот уровень ответственности, который мы берем на себя. То, что происходит с проектом в дальнейшем, тоже важно. Мы стараемся достигнуть долгого срока жизни наших решений. Меня смущает, что многие из продуктов или услуг могут жить в рамках одной итерации очень недолго. Сделали дизайн, запустили продукт, разработали, сверстали, оттестировали, выпустили в App Store — и тут получаем выход iOS7. В таких случаях продукт обычно требует резкого обновления. Мы сейчас достигли срока жизни наших решений в три года, некоторые устойчиво выдерживают этот срок. Мне бы хотелось довести его до десяти лет.

Да, десять лет — гигантский срок в области дизайна, но мне бы хотелось, чтобы сохранялись какие-то ключевые особенности, к примеру, модель взаимодействия, которую мы создаем. Мне бы хотелось создавать вещи, которые будут устойчивы максимально длительный срок. Сейчас мы можем гарантировать три года. Когда мы прогибаемся под клиента, этот срок уменьшается. В процессе работы мы объясняем клиенту все совместно принятые решения и их последствия. Вряд ли в какой-то момент мы скажем: «Нет, ребята, это ваша ответственность». Мы, скорее, возьмем ее на себя и сделаем так, чтобы минимально вредить клиенту и максимально приносить ему пользу. Но опять же, если человек хочет прыгнуть с крыши, мы можем поймать его раза три, а на четвертый он дождется, пока мы отвернемся и все равно прыгнет.

Работа с дизайнерами внутри студии

Я стараюсь нанимать людей, которые умнее меня, мне так Лебедев посоветовал. Каждый следующий сотрудник, приходя в компанию, обычно имеет какой-то один новый скилл, который резко выделяет его среди остальных. Благодаря организационной структуре, в процессе работы он зачастую объясняет, как он пользуется своими знаниями и опытом, всей команде.

У нас есть дизайнерский Scrum, еженедельное планирование ретроспективы, плюс ежедневные отчеты, в рамках которых мы создаем среду, где все бы общались между собой, объясняли, что они делают, помогали друг другу, обсуждали важное.

У нас есть некая база знаний, которую мы поддерживаем, это — хранилище опыта, которое содержит все доклады, лекции, проведенные сотрудниками студии, а также часть не вышедших еще в публичное обращение материалов из учебного курса.

Образованию сотрудников мы уделяем много внимания, но, в основном, в процессе работы. Как правило, я даю очень сложные задачи людям. Если это кадры среднего уровня, то обычно они проходят череду повышения сложности задач и в рамках повышения сложности задач получают опыт, который дает им возможность решать сложные задачи. Наши сотрудники должны ничего не бояться, а справляться.

Зачастую самое сложное — это согласиться взять на себя ответственность, а дальше справиться с поставленной задачей. Именно этот цикл, особенно при наличии сложного клиента, позволяет делать наших обычных дизайнеров суперменами. Я горжусь, что в нашей команде сейчас нет очень сложного процесса. У нас есть один дизайнер, который отвечает за проектирование, исследование, за реализацию этого в виде финального набора прототипов, макетов, которые передаются в разработку. Также дизайнер отвечает за авторский надзор над реализацией. И один человек может быть и продукт-оунером, как это принято в большинстве стартапов, потому что часто клиент не может выступать оунером своих решений. Он хочет снять с себя ответственность, и мы позволяем ему это сделать. Мы можем поставить ключевые показатели для тех решений, которые мы разрабатываем. Таким образом, дизайнер, справляясь, набирает в огромном количестве опыт. Мы часто не экранируем наши кадры от клиентов, и дизайнеры общаются с ними напрямую. Конечно, их страхуют менеджеры. Процедура получения знаний построена таким образом, что сотрудники получают их, сталкиваясь с проблемами. В нашем цикле мы создаем сложности, решаем их, получаем опыт, анализируем его, сохраняем в доступном виде и идем дальше.

Идеальная студия

Не обидно ли мне, если клиенты уйдут? Не обидно. До этого я успел попробовать разные пути ведения отношений с клиентами. Тот путь, который мы выбрали, оказался более эффективным, чем если бы мы боролись за клиента, привязывали к себе его всеми возможными методами.

Наши клиенты к нам возвращаются потому, что мы их не держим, а даем столько возможностей жить самостоятельно, что они принимают нашу заботу и пользу от отношений с нами. За этим они и приходят вновь и вновь. Я создал студию, потому что мне хотелось создать идеальное место работы для себя и таких же ребят, как я. И так вышло, что у нас клиентоориентированность своеобразная. Мы любим своих клиентов, мы готовы для них многое сделать. Даже если они хотят уйти от нас, это их выбор. Почему мы должны мешать людям покупать другое мороженое? Мы должны стараться, чтобы наше мороженое было максимально вкусным, полезным и эффективным, чтобы именно к нам шли.

Идеал недостижим, мы к нему стремимся. Есть видение, которого хотелось бы придерживаться. Не всегда получается все делать так, как хочется, но часто все бывает даже лучше, чем хочется. Главное — справляться с задачами, которые ты берешь на себя. Если ты молодец, то и клиенты у тебя молодцы. А если ты сложная капризная студия, которая чуть что начинает закрываться сложным контактом, а не решать потребности клиента, то, вероятнее всего, будет обидно, когда от тебя уходят клиенты, ведь ты столько времени потратил на то, чтобы их удержать.