Действительно ли нам нужны менеджеры по продуктам?

В последнее время ведется много споров и есть немало злорадства по поводу роли менеджеров по продуктам в технологиях.

Брайан Чески, основатель AirBnB, стал катализатором дискуссии, когда на конференции Figma Config23 в июне 2023 года объявил, что «избавляется от классического продуктового менеджмента».

Как говорят, это заявление вызвало одобрение тысяч дизайнеров, присутствовавших в аудитории.

Независимо от того, был ли Чески неправильно процитирован или неправильно понят (да, и то, и другое), история о том, что управление продуктами каким-то образом «находится в упадке», разгорелась.

Комментаторы набрасывают на обе стороны. Инженеры часто высказывали сомнения в ценности этой роли, утверждая, что они представляют собой ненужный слой бюрократии между разработчиками и заказчиком. Марти Каган быстро перехватил инициативу и выступил в защиту менеджеров по продукту. Названия должностей могут меняться, утверждает он, но кто-то, где-то должен выполнять эту роль.

В стартапах это обычно основатель/генеральный директор, в масштабных компаниях это может быть UX-дизайнер или технический руководитель, на предприятиях это часто владелец бизнеса.

Главный директор по продуктам Adobe Скотт Белски подчеркнул преимущество «сворачивания стека талантов» для сохранения гибкости и быстрой обратной связи, которые дают преимущество командам стартапов.

«Когда ваша компания становится достаточно большой, вы начинаете думать: «Наверное, мне стоит нанять директора по продукту». Но, возможно, вам не нужно нанимать главного по продукту. Возможно, с помощью ИИ вы сможете руководить продуктом и быть генеральным директором. Я думаю, что мы начнем видеть, как стек талантов разрушается подобным образом, и это поможет компаниям двигаться быстрее».

Что бы ни говорили в блогах, трудно не заметить суровую реальность: в условиях масштабного сокращения штатов в технологической отрасли менеджеры по продукту всех уровней сильно пострадали. Удовлетворенность работой в этой роли находится на рекордно низком уровне.

Так, в отчете Payscale о рынке труда США на 2023 год старший менеджер по продукту назван должностью с самым высоким процентом людей, планирующих уйти с работы в ближайшие 6 месяцев.

Исследование Payscale показало, что поразительные 66% Senior менеджеров по продуктам планируют уволиться из-за совокупности факторов, включая отсутствие безопасности рабочего места, требования вернуться в офис и стрессовую рабочую обстановку.

Свою роль сыграли и громкие увольнения в технологическом секторе в целом.

Это не должно удивлять. На самом деле, это предсказуемо и, я бы сказал, необходимо.

Почему это предсказуемо? Ключ к разгадке — в слове «менеджер».

Заработная плата составляет большую часть расходов компании. Когда компаниям срочно нужно сэкономить, самый простой способ сделать это — сократить численность персонала.

Поскольку большинству технологических компаний необходимо сократить расходы, чтобы подправить свои финансовые прогнозы и показать прибыль, а не рост, очевидно они метят в одну из двух категорий:

• Менеджеры
• Высокооплачиваемые сотрудники

Все менеджеры — мишени, и менеджеры по продукту, по определению, попадают в эту категорию. Многие попадают в обе категории.

Роли на первой линии и core функции должны оставаться в работе, поэтому сокращение слоев управления — наиболее безопасный подход. Поэтому менеджеры по продуктам уходят, особенно самые высокопоставленные. По крайней мере так это работает, в краткосрочной перспективе.

Почему это необходимо? Потому что это означает давно назревшую коррекцию избыточного потенциала в этой роли.

На мой взгляд, управление продуктами не должно рассматриваться как «просто» еще один уровень менеджмента. Менеджеры по продуктам — это не генеральные менеджеры.

Управление продуктом ближе к ремеслу, требующему страсти, приверженности и сильного желания развивать конкретные навыки и достигать мастерства в своей области в течение многих лет.

Лучшие менеджеры по продуктам обладают широким кругом компетенций, включающим UX-дизайн, доступность, исследования пользователей, техническую архитектуру, тестирование программного обеспечения, управление проектами, корпоративную стратегию, продажи, маркетинг и бизнес-анализ. Этого нельзя достичь в одночасье.

Однако в последнее время эта роль все чаще привлекает других работников. Они менее мотивированы мастерством или созданием «волшебного» опыта для клиентов. Их больше интересует быстрый путь к карьерному росту или просто следование за толпой. Их больше интересует «менеджер», чем «продукт».

Питер Тиль знаменит своей критикой таких работников. Он сказал, что они

склонны к высокой экстравертности/низкой убежденности — сочетание, которое, по моему опыту, приводит к чрезвычайно стадному мышлению и поведению.

В течение последних 15 лет управление продуктами развивается по восходящей траектории. В 2010 году это была малоизвестная роль. С тех пор быть менеджером по продуктам стало модно и даже гламурно. Как и весь технологический сектор в целом, продуктовые менеджеры пережили неплохой период.

Однако, поскольку менеджмент продукта не требует  предшествующего ему опыта (в отличие от дизайна или разработки программного обеспечения), он уязвим для тех, кто мало интересуется его историей и основными принципами.

В результате в него устремились «быстрые последователи». Управление продуктом теперь привлекает ультраамбициозных выпускников, которые, если не могут стать генеральным директором прямо сейчас, рады пока побыть «генеральным директором продукта».

Если коррекция сделает эту роль менее гламурной, а быстрые последователи перейдут к следующему тренду, это можно только приветствовать.

Те, кто останутся, несмотря на неуверенность в себе, сокращение штата и изрядную долю злорадства со стороны других, будут теми, кто предан своему ремеслу и пути, которые мотивируют и вдохновляют настоящих менеджеров по продукту.

Если расширить описание Тиля, то останутся люди с низким уровнем экстравертности и высокой убежденностью, которые не боятся думать и действовать в противоречивой манере. И менеджмент продуктов станет от этого лучше.

Скотт Поттер сравнивает нынешний спор вокргу продуктовых менеджеров с аналогичным обсуждением Agile-практик в прошлом.

«Мы видели это на примере скрам-мастеров и других ролей, которые когда-то занимали только опытные люди с нужным уровнем полномочий и автономии. Со временем мы видим, как эти роли разделяются, притупляются и выходят в тираж».

С тех пор как Питер Друкер в 1950-х годах определил цель и роль «менеджмента», никогда не возникало серьезных вопросов о его ценности для организации. Его определения и значения менялись и меняются, но, как и на фондовом рынке, в долгосрочной перспективе они имеют тенденцию к росту.

Точно так же не изменилось и не изменится в корне сочетание факторов, которые привели к рождению продуктового менеджмента.

Инженерам нравится писать код и реализовывать архитектурные паттерны. Дизайнерам нравится создавать элегантные интерфейсы и привлекательные сервисы. Руководители компаний любят эффективно управлять капиталом и получать прибыль.

Эти амбиции и приоритеты не развиваются автоматически вместе друг с другом. Часто они противоречат друг другу, что приводит к застою и конфликтам.

Необходимость в том, чтобы кто-то «управлял» этими отдельными интересами для достижения общей цели, становится очевидной уже на ранней стадии. Даже стартапы, находящиеся на начальной стадии инвестиций, набирают менеджеров по продукту на определенном уровне.

Выживут люди, искренне стремящиеся примирить интересы клиентов, коммерции и технологий в интересах разработки продуктов мирового класса. И они продолжат доказывать индустрии, что менеджеры по продукту действительно нужны.

Источник