Как дизайн-мышление превратило Airbnb из неудачного стартапа в бизнес с миллиардными оборотами

В 2009 году компания Airbnb была близка к банкротству. Как и у многих других стартапов, компания запустилась, но никто этого не заметил. Доход компании составлял 200 долларов в неделю. Для трех молодых основателей, живущих в Сан-Франциско, это означало практически бесконечные убытки при нулевом росте. Как всем известно, венчурные инвесторы ищут компании, которые демонстрируют график «хоккейная клюшка», а, по словам со-основателя Джо Геббиа, у его компании был горизонтальный график «барабанная палочка». Команда основателей была вынуждена максимально использовать свои кредитные карты.

Делать то, что не масштабируется, — это нормально

В то время Airbnb была частью Y Combinator. Однажды днем команда вместе с Полом Грэмом изучала результаты поиска объявлений в Нью-Йорке, пытаясь понять, что не работает, почему нет роста. Проведя время на своем сайте и используя продукт, Геббиа понял. «Мы заметили закономерность. Между всеми этими 40 объявлениями есть некоторое сходство. Сходство заключается в том, что фотографии были отстойными. Фотографии были не очень хорошими. Люди пользовались своими телефонами с камерами или использовали изображения с сайтов объявлений. На самом деле не было ничего удивительного в том, что люди не бронировали номера, потому что нельзя было даже толком разглядеть, за что именно вы платите».

Грэм предложил совершенно немасштабируемое и нетехническое решение проблемы: поехать в Нью-Йорк, взять напрокат фотоаппарат, провести некоторое время с клиентами, размещающими объявления, и заменить любительские фотографии на красивые снимки высокого разрешения. Команда из трех человек вылетела ближайшим рейсом в Нью-Йорк и заменила все любительские фотографии красивыми изображениями. Изначально это решение не было подкреплено никакими данными. Они просто взяли и сделали это. Через неделю были получены результаты: улучшение фотографий позволило удвоить еженедельный доход до 400 долларов в неделю. Это было первое финансовое улучшение, которое компания увидела за последние восемь месяцев. Они поняли, что у них что-то получилось.

Это стало поворотным моментом для компании. Геббиа рассказал, что вначале команда считала, что все, что они делают, должно быть «масштабируемым». Только когда они разрешили себе экспериментировать с немасштабируемыми изменениями в бизнесе, они выбрались из того, что они назвали «впадиной печали».

«У нас был менталитет Кремниевой долины, согласно которому проблемы нужно решать масштабируемым способом, потому что в этом и заключается красота кода. Верно? Вы можете написать одну строчку кода, которая может решить проблему одного клиента, 10 000 или 10 миллионов. В первый год существования компании мы сидели за экранами компьютеров и пытались решить проблемы с помощью кода. Мы считали, что это догма, что так и нужно решать проблемы в Кремниевой долине. И только после нашей первой сессии с Полом Грэмом в Y Combinator мы, по сути, впервые… впервые кто-то дал нам разрешение делать то, что не масштабируется, и именно тот момент я никогда не забуду, потому что это изменило траекторию развития бизнеса».

Почему дизайнерам необходимо стать «пациентами», чтобы создавать лучшие продукты

Опыт Геббиа с обновлением фотографий показал, что один только код не может решить все проблемы, возникающие у клиентов. Несмотря на мощь компьютеров, только с помощью программного обеспечения можно добиться ограниченного успеха. Предприниматели Кремниевой долины склонны к тому, чтобы комфортно чувствовать себя в роли “клавиатурных наездников”. Однако встреча с клиентами в реальном мире — это почти всегда лучший способ разобраться с их проблемами и придумать умные решения.

Далее Геббиа рассказал о том, как опыт обучения в школе дизайна сформировал его представление о работе с клиентами: «Если мы работали над медицинским устройством, мы выходили в мир. Мы беседовали со всеми заинтересованными сторонами, со всеми пользователями этого продукта, врачами, медсестрами, пациентами, а затем наступал момент озарения, когда мы ложились на кровать в больнице. Мы прикладывали к себе устройство, сидели и чувствовали, каково это — быть пациентом, и именно в этот момент мы начинали понимать: ага, это действительно неудобно. Возможно, есть лучший способ сделать это». Этот опыт подтолкнул Геббиа к тому, чтобы сделать «быть пациентом» основной ценностью своей команды дизайнеров.

Желание всегда быть пациентом сразу же прививается всем новым членам команды. «Все отправляются в путешествие в первую или вторую неделю работы в компании, а затем документируют его. У нас есть несколько структурированных вопросов, на которые они отвечают, а затем делятся ими со всей компанией. Очень важно, чтобы все в компании знали, что мы настолько верим в это, что оплатим вам поездку в первую неделю работы».

Позвольте людям быть пиратами

Хотя компания Airbnb ориентируется на данные, она не позволяет им управлять собой. Вместо того чтобы реагировать на показатели, команда часто начинает с креативной гипотезы, внедряет изменения, анализирует, как они повлияли на бизнес, и затем повторяет этот процесс.

Геббиа говорит: «Я не уверен, насколько полезны данные, если у вас нет значимого масштаба, на котором их можно проверить. Они могут ввести вас в заблуждение. Если у нас появляется идея, то мы встраиваем ее в культуру, что можно делать то, что не масштабируется. Вы можете стать пиратом, отправиться в мир и добыть небольшой пробный самородок, а затем вернуться и рассказать нам историю, которую вы пережили».

Отдельные члены команды Airbnb делают небольшие ставки на новые функции, а затем измеряют, есть ли значимая отдача от таких ставок. Если отдача есть, они посылают в этом направлении еще больше пиратов. Такая структура поощряет сотрудников идти на взвешенный и продуктивный риск, который может привести к разработке новых важных функций. Это позволяет Airbnb быстро развиваться и постоянно находить новые возможности.

Мы стараемся создать такую среду, в которой люди могут увидеть сияние чего-то, бросить туда динамит и взорвать это, чтобы оно стал чем-то большим, чем кто-либо мог себе представить.

Все учатся делать с первого дня работы

В рамках процесса адаптации в Airbnb компания поощряет новых сотрудников к запуску новых функций в первый же день работы в компании. Это помогает им освоиться на новом месте и показывает, что отличные идеи могут прийти откуда угодно. Такой подход дает неожиданные результаты. Например, одному из дизайнеров Airbnb было поручено, казалось бы, небольшое задание — пересмотреть функцию «звезда». В первоначальном продукте Airbnb пользователи могли отмечать объекты недвижимости «звездочками», чтобы добавить их в список желаемых — это была базовая функция. Геббиа вспоминает эту историю:

«Наш новый дизайнер вернулся и сказал, что он все понял. Я говорю, что значит “понял”? Ты же только день на это потратил. Он говорит: «Ну, я думаю, что звезды — это те вещи, которые вы видите в обычных, утилитарных услугах». Он объяснил, что наши услуги привлекательны. Почему бы нам не воспользоваться этим? Он сказал, что собирается заменить звезду на сердце. Я говорю: вау, хорошо. Это интересно, и мы можем реализовать это, что мы и сделали. Когда мы отправляем код в продакшн, мы делаем так, чтобы можно было отслеживать его и видеть, как изменилось поведение».

Как оказалось, простой переход от звездочки к сердечку увеличил вовлеченность более чем на 30%. Короче говоря, позвольте людям быть пиратами, делать вещи и пробовать новое.

Напутственные слова

Когда вы создаете продукт в стартапе, вы всегда движетесь со скоростью миллион миль в час. Это тяжело. Вам нужно делать. Геббиа пытается сбалансировать эту реальность с необходимостью мыслить по-новому, постоянно подталкивая свою команду к более масштабному мышлению. Он отмечает: «Каждый раз, когда ко мне с чем-то обращаются, мой первый инстинкт, когда я смотрю на это, — думать шире. Это мой инстинктивный совет. Думайте шире. Что бы это ни было, раздуйте это до огромных размеров и посмотрите, к чему это приведет. Вернитесь ко мне, когда вы подумаете об этом 100 раз. Покажите мне, на что это тогда станет похоже».

Источник