Размышления о 18 годах работы в Google

Я пришел в Google в октябре 2005 года, а спустя 18 лет подал заявление об уходе. Прошлая неделя стала моей последней неделей в Google.

Я считаю, что мне очень повезло, что мне довелось работать в Google в первые годы после IPO. В отличие от большинства компаний и вопреки распространенному мнению, сотрудники Google, начиная с младших инженеров и заканчивая руководителями высшего звена, были по-настоящему хорошими людьми, которые очень сильно заботились о том, чтобы поступать правильно. Часто высмеиваемое «не будь злом» (Don’t be evil) действительно было главным принципом компании того времени (во многом как реакция на таких современников, как Microsoft, для которых прибыль была гораздо выше интересов клиентов и всего человечества).

Много раз я видел, как Google критиковали за действия, которые искренне стремились принести пользу обществу. Например, Google Books. Многие критические замечания в адрес Google по поводу Chrome и поиска, особенно по поводу предполагаемого конфликта интересов с рекламой, были совершенно необоснованными (удивительно, как часто совпадения и ошибки могут выглядеть злонамеренными). Я часто видел, как сторонники защиты конфиденциальности видели в  предложениях Google чистый вред для пользователей. Некоторые из этих споров имели долгосрочные последствия для всего мира — одним из наиболее раздражающих является распространенность бессмысленных предупреждений о cookie, которые мы вынуждены просматривать сегодня. Меня очень раздражало, что команды, которые на законных основаниях активно продвигали идеи, полезные для всего мира, не ставя во главу угла сиюминутные интересы Google, встречали циничную критику на суде общественного мнения.

Ранняя компания Google была также отличным местом для работы. Руководители еженедельно давали откровенные ответы или откровенно говорили о том, что не могут этого сделать (например, по юридическим причинам или потому, что какая-то тема была слишком деликатной для широкого обсуждения). Эрик Шмидт регулярно объяснял всей компании решения совета директоров. Успехи и неудачи различных продуктов представлялись более или менее объективно, успехи отмечались, а неудачи рассматривались критически с целью извлечения уроков, а не возложения вины. У компании было свое видение, и отклонения от него объяснялись. После того как за пять лет до этого я столкнулся с руководством уровня Дилберта во время стажировки в Netscape, единообразная компетентность людей в Google оказалась очень освежающей.

Первые девять лет работы в Google я занимался HTML и связанными с ним стандартами. Моя задача заключалась в том, чтобы сделать лучшее для Интернета, поскольку все, что хорошо для Интернета, будет хорошо и для Google (мне было прямо сказано игнорировать интересы Google). Это было продолжением работы, которую я начал в Opera Software. Компания Google была отличным организатором этой работы. Моя команда номинально являлась командой Google по работе с открытым исходным кодом, но я был полностью автономен (за что я благодарен Крису ДиБоне). Большая часть моей работы выполнялась на ноутбуке в случайных зданиях на территории кампуса Google; проходили целые годы, когда я не пользовался своим рабочим местом.

Со временем появились исключения из культурных достоинств Google. Например, как бы мне ни нравился энтузиазм Вика Гундотры (и его первоначальное видение Google+, которое, опять же, было достаточно четко сформулировано и, если не всегда единодушно оценено, то, по крайней мере, однозначно), я все меньше верил в его способность давать четкие ответы, когда дела шли не так хорошо, как хотелось бы. Кроме того, он начал создавать в Google изолированные подразделения (например, закрыл определенные здания только для команды Google+), что заметно отличалось от полной внутренней прозрачности раннего Google. Другой пример — команда Android (первоначально приобретенная), которая так и не смогла полностью влиться в культуру Google. Баланс между работой и личной жизнью в Android был нарушен, команда была не столь прозрачной, как более ранние подразделения Google, и команда была сосредоточена на преследовании конкурентов, а не на решении реальных проблем для пользователей.

Последние девять лет моей работы были посвящены Flutter. Одни из самых ярких воспоминаний о работе в Google связаны с ранними днями этой работы. Flutter был одним из последних проектов старого Google, частью целого ряда амбициозных экспериментов, начатых Ларри Пейджем незадолго до создания Alphabet. По сути, мы работали как стартап, больше открывая то, что создаем, нежели чем проектируя. Команда Flutter в значительной степени опиралась на культуру молодого Google: например, мы уделяли первостепенное внимание внутренней прозрачности, балансу между работой и личной жизнью, а также принятию решений на основе данных (в этом нам очень помогли Тао Донг и его команда UXR). Мы были радикально открыты с самого начала, что позволило нам легко построить здоровый проект с открытым исходным кодом вокруг нашей работы. Кроме того, Flutter очень повезло, что на протяжении многих лет у нас было отличное руководство, такое как Адам Барт в качестве технического руководителя, Тим Снит в качестве PM и Тодд Волкерт в качестве инженерного менеджера.

Первые несколько лет мы также не следовали лучшим инженерным практикам. Например, мы не писали тестов и имели очень мало документации. Эта доска — то, что считалось документацией по дизайну для основных слоев Widget, RenderObject и dart:ui. Поначалу это позволяло нам двигаться быстро, но потом мы за это поплатились.

Flutter рос в пузыре, в значительной степени изолированный от изменений, которые в то же время переживал Google. Культура Google разрушалась. Решения принимались не в интересах пользователей, а в интересах Google, в интересах того, кто принимал решение. Прозрачность испарилась. Если раньше я с нетерпением ждал каждого собрания компании, чтобы узнать, что происходит, то теперь я мог предсказать ответы руководителей слово в слово. Сегодня я не знаю никого в Google, кто мог бы объяснить, в чем заключается видение Google. Моральный дух находится на самом низком уровне. Если вы поговорите с психотерапевтами в районе залива, они скажут вам, что все их клиенты из Google несчастны.

Затем в Google начались увольнения. Увольнения стали результатом ошибки, вызванной недальновидным стремлением обеспечить постоянный рост курса акций от квартала к кварталу, вместо того чтобы следовать прежней стратегии Google, предусматривающей приоритет долгосрочного успеха, даже если это приводит к краткосрочным потерям (суть принципа «не будь злом»). Последствия увольнений коварны. Если раньше люди могли ориентироваться на пользователя или, по крайней мере, на свою компанию, полагая, что правильные действия в конечном итоге будут вознаграждены, даже если они не входят в круг их обязанностей, то после увольнений люди перестают верить в то, что компания их прикроет, и резко снижают уровень риска. Ответственность ревностно охраняется. Знания берегут, потому что сделать себя незаменимым — единственный рычаг защиты от будущих увольнений. Все это я вижу сейчас в Google. Отсутствие доверия к руководству отражается в том, что оно перестало доверять и сотрудникам, что выражается в бессмысленной корпоративной политике. А ведь в 2004 г. основатели компании Google, как известно, заявили на Уолл-стрит: «Google — это не обычная компания. Мы не собираемся ею становиться».

Во многом проблемы Google сегодня обусловлены отсутствием дальновидного руководства со стороны Сундара Пичаи и его явной незаинтересованностью в сохранении культурных норм раннего Google. Симптомом этого является распространение контингента неэффективных менеджеров среднего звена. Возьмем, к примеру, Жанин Бэнкс, которая руководит отделом, в состав которого несколько произвольно входят (среди прочего) Flutter, Dart, Go и Firebase. Номинально у ее отдела есть стратегия, но я не могу ее осознать, даже если бы захотел. Я буквально никогда не мог понять, что означает какая-либо ее часть, даже после нескольких лет знакомства с ней. Понимание Жанин того, что делают ее команды, в лучшем случае минимально; она часто выдвигает совершенно бессвязные и неприменимые запросы. Она относится к инженерам как к товару, что обесчеловечивает их, переназначая людей против их воли так, что это никак не связано с их квалификацией. Она совершенно не умеет получать конструктивную обратную связь (в буквальном смысле слова даже не признает ее). Я слышал, что другие команды (в которых руководители более политически подкованы, чем я) научились с ней «обращаться», чтобы она не мешала им, поставляя ей только нужную информацию в нужное время. Видевший Google в лучшие времена, я нахожу эту новую реальность удручающей.

В Google по-прежнему работают замечательные люди. Мне посчастливилось работать с такими замечательными людьми в команде Flutter, как Яянг Ли, Кейт Лаветт, Кевин Чисхолм, Зои Фан, Ден Фиелд и десятками других (простите, друзья, я знаю, что должен назвать всех вас, но вас слишком много!) В последние годы я начал давать карьерные советы всем желающим в Google и благодаря этому познакомился со многими замечательными людьми из разных подразделений компании. Еще не поздно излечить Google. Для этого потребуется произвести некоторые перестановки в руководстве компании, перенести центр власти из кабинета финансового директора обратно к человеку с четким долгосрочным видением того, как использовать обширные ресурсы Google для создания ценности для пользователей. Я до сих пор считаю, что из формулировки миссии Google (упорядочить мировую информацию и сделать ее универсально доступной и полезной) можно извлечь немало пользы. Тот, кто захочет возглавить Google в течение следующих двадцати лет, извлекая максимальную пользу для человечества и не обращая внимания на краткосрочные колебания курса акций, сможет направить навыки и страсть Google на действительно великие свершения.

Однако я считаю, что время идет. Деградация культуры Google в конце концов станет необратимой, потому что люди, которые нужны вам в качестве морального компаса, — это те же самые люди, которые не приходят в организацию без морального компаса.

Источник