Как лучшие руководители сочетают два подхода к видению мира

Когда Microsoft впервые представила Windows, это не произвело особого шума. Первая версия вышла в 1985 году и почти не привлекла внимания. В последующие годы популярность начала расти, но только в начале 1990-х система начала набирать обороты.

Несколько первых десятилетий существования Microsoft Билл Гейтс был очень вовлечён в каждый аспект своего бизнеса. Первые пять лет существования компании он просматривал каждую строчку кода лично. Компании несколько раз крупно повезло, но даже если учесть это, то вряд ли люди, отличающиеся от Гейтса, смогли бы развить Microsoft до нынешнего размера.

То же самое касается Стива Джобса. Многие его коллеги рассказывали о его маниакальном внимании к мельчайшим деталям. Теперь мы можем видеть, как это вывело Apple на вершину.

Теперь их подходу во многом следует Илон Маск. Он создал уже не одну компанию, обладающую потенциалом изменить мир. Интересно, что около 80% своего времени он проводит, работая над дизайнерскими и инженерными проблемами.

Фокус на деталях

Безусловно, лидер должен мыслить глобально. Мы предполагаем, что на высшем уровне руководители либо устраняют крупные проблемы, либо заключают крупные сделки. Это часть работы CEO.

Но любопытно, что успех многих самых влиятельных лидеров в истории можно отследить до мельчайших и, казалось бы, неважных вещей. Это относится ко всем людям — от Томаса Эдисона, Альфреда Слоуна и Генри Форда до Гейтса, Джобса и Маска.

Так, например, в биографии Маска Эшли Вэнс рассказывает о письме, которое он лично отправил каждому сотруднику SpaceX. Это было предупреждение о чрезмерном употреблении аббревиатур. Маск посчитал, что это выходит из-под контроля и может в будущем привести к неэффективной коммуникации, если создание новых слов и смыслов продолжится. Этот человек работает от 80 до 100 часов в неделю над революционными проектами, и довольно необычно, что он потратил час или два, чтобы написать о такой небольшой проблеме.

В этом и заключается секрет. Маск может видеть эффекты второго и третьего порядка, которые возникают от таких незначительных вещей. Аббревиатуры кажутся безвредными, но в конечном счёте они могут вызвать значительное нарушение в коммуникации внутри компании.

Эффект формирующего

Рэй Далио — основатель крупнейшего хедж-фонда в мире Bridgewater Associates. В своей книге он поделился тем, что провел несколько лет за анализом того, что делает некоторых людей более эффективными в достижении больших результатов при управлении крупными компаниями. Многие преемники людей, вроде Джобса или Гейтса, справляются не так хорошо, и чтобы избежать того же для своей компании, он хотел лучше понять, что отличает таких людей. Далио разработал тесты для понимания людей, которых он нанимает, их сильных и слабых сторон.

Чуть позже он пригласил Гейтса и Маска пройти некоторые из этих тестов, как и других людей, достигших уникального успеха. Он обнаружил, что многих из этих людей можно назвать «формирующими», и их особенность заключается в том, что они сильны как в стратегических, так и в тактических вопросах. Они эффективны и в работе над небольшими деталями, и в разработке глобальных планов, которые будут вести их на протяжении долгого времени.

Что это значит?

В зависимости от того, чем вы занимаетесь, у вас, скорее всего, одна способность развита сильнее другой. Если вы работаете в некоммерческой организации с людьми, которым вы помогаете, вы, вероятно, сильны в тактике и сконцентрированы на том, чтобы все ваши небольшие шаги были правильными. Если же вы топ-менеджер в банке, то вас наняли для разработки стратегии и видения на годы и десятилетия вперёд.

В обеих позициях все равно стоит посмотреть на другую сторону. Если вы объедините оба подхода, вы сможете увидеть вещи, которые не видят другие. Это расширит ваше поле зрения и взгляд на мир.