Применение инженерного подхода к собеседованиям

В последнее время я много собеседовался на позицию разработчика, и на каждом интервью я задавал два вопроса, на которые не всегда получал правильные ответы:

1. Какова ваша цель при проведении собеседования?
2. Как вы оцениваете достижение этой цели?

Какова ваша цель при проведении собеседования?

От некоторых рекрутеров я слышал фразу “Хм, я не совсем знаю, кого мы ищем”, но обычно многие делятся на такие категории:

1. Найти лучшего человека.
2. Понять, подойдет ли кандидат для компании.
3. Оценить, как хорошо кандидат сможет справляться с той работой, на которую он хочет попасть (это довольно редкий ответ).

Менее 10% компаний сказали, что их процесс собеседования создан, чтобы оценить, насколько эффективно человек будет справляться с работой, на которую хочет устроиться. Найм “лучших” и “подходящих” людей кажется мне нелепой стратегией, основанной на предрассудках рекрутера, а не на способностях кандидата.

Если вы считаете оценку способностей кандидата к работе идеалом для собеседования, то это показывает в целом неправильное положение дел с интервью в технологических компаниях. У меня никогда не было интервью, на которых пытались бы оценить мою способность работать в команде или расставлять задачи по приоритету, хотя оба этих навыка более важны, чем способность решать анаграммы.

Как вы оцениваете достижение цели?

Большинство компаний отвечают, что не производят оценку. Если вы оптимизируете программу, и вашим показателем успеха является “Не знаю, я что-то изменил, и оно стало работать лучше”, то вас высмеют. Но мы применяем эту тактику к процессу собеседования. Хотя люди и говорят, что команда является самой важной частью стартапа, большинство компаний поверхностно относятся к процессу найма и не применяют инженерный подход.

Первым шагом должна быть оценка ваших текущих сотрудников. Ваши лучшие сотрудники показали себя лучше всего на собеседовании? Если нет, то почему? Многие компании хранят данные о собеседовании и проводят обзоры продуктивности, но немногие собирают эти данные воедино, чтобы улучшить процесс найма сотрудников.

Это лучше, чем ничего, но есть и вторая часть уравнения. Что насчет людей, которых вы не нанимаете? Люди часто говорят, что менее рискованно отвергнуть хорошего кандидата, чем нанять плохого, но я думаю, что это бессмысленно. Я постоянно слышу, что лучшие компании жаждут талантливых разработчиков и что на рынке труда их сложно найти, но те же самые компании отвергают множество людей, потому что они не там учились или они не так быстро решили тестовое задание. Даже если вы думаете, что менее рискованно сократить (и так уже маленький) пул людей, которых вы нанимаете, чем нанять неправильного человека, вам стоит быть уверенными, что вы ищете среди правильной группы людей.

Это действительно сложная проблема: если бы у вас была информация, которая бы изменила ваше мнение о кандидате, вы бы уже наняли этого человека. Несмотря на все это, проблему можно отчасти решить:

Проведите ваше собеседование на существующих сотрудниках

Если вы хотите изменить свой процесс собеседований, проведите его на своих текущих сотрудниках. Если кто-то его провалит, спросите себя, стоит ли уволить этого человека. Ответом, скорее всего, будет нет.

Составьте “набор для оценки”

Другим подходом к определению работоспособности вашей существующей стратегии может стать более глубокий взгляд на некоторых отвергнутых кандидатов, который поможет вам понять, был ли отказ этим людям вашим верным решением.

У этого подхода есть несколько проблем:

1. Он необъективен к людям, у которых нет GitHub/Twitter/блога или другого присутствия онлайн.
2. Существует много кандидатов, которые не умеют программировать, поэтому нахождение проблем в процессе собеседования может занять время.

Несмотря на эти проблемы, я думаю, что это может стать хорошей стратегией для некоторых компаний, особенно если у вас сравнительно небольшое число кандидатов.

Это вполне осуществимо для личных интервью. Сложнее применить эту стратегию к резюме, так как существует много неквалифицированных кандидатов, но и там, я думаю, этот подход может быть полезен.

Заключение

Многие компании будто слепнут, когда дело доходит до процесса собеседования. Я обнаружил, что часто HR-менеджеры не знают, кого ищут при помощи своих процессов, и мало кто пытается изменить свой подход. Среди компаний, пытающихся оценить свои процессы собеседования, многие фокусируются на методах, подтверждающих пригодность кандидатов, а не изменить интервью, чтобы дать шанс талантливым кандидатам, которые обычно не проходят собеседование.

Если вы сейчас проходите собеседования, я советую вам задать эти вопросы в компаниях. Это действительно может дать вам много полезной информации.