«Грибы, трава и люди»: как применяют Agile в российских компаниях

Agile как образ мышления и способ работы становится все популярнее в российских компаниях. По данным отчета о состоянии Agile в России от ScrumTrek, на Agile активно переходят не только IT-компании, но и компании в финансовом секторе и в области интернета и телекоммуникаций. Из 800 участников опроса 32% работают в организациях, не связанных с информационными технологиями, и не участвуют в разработке ПО.

Agile-подходы используются в компаниях независимо от их размера. Так, треть респондентов, опрошенных ScrumTrek, работают в компаниях размером более 2,000 человек. Внедрению Agile в российских компаниях было посвящено несколько выступлений на конференции AgileDays, которая прошла в Москве 22 и 23 марта.

Об опыте перехода команды продукта Тинькофф Бизнес рассказал руководитель команды Антон Тарасенко. За два года существования продукта для предпринимателей и юридических лиц количество пользователей выросло до 300,000 человек, а команда увеличилась с пяти человек до 200. В такой большой организации неминуемо возникло несколько проблем: расслоение сотрудников по специализации, нарушение коммуникации между слоями, размывание видения будущего продукта. Вот ещё несколько признаков, которые показывают, что команды требуют изменения структуры:

• команда не знает друг друга по имени;
• команда не знает, какая у кого роль;
• команда общается через таск-трекер;
• множество заказчиков;
• отсутствие распределения задач по приоритетам.

Команды по специализациям в Тинькофф Бизнес поделили по продуктам и микросервисам. Каждая команда должна быть фулл-стэк, иметь один бэклог и одного заказчика. Вот как этот процесс прошел в Тинькофф: сначала поделили бэклог и код, затем разработчиков поделили по специализации, а потом создали команды по продуктам. Так команде Тинькофф Бизнес удалось вернуться к первоначальному духу небольшого стартапа и решить проблемы с коммуникацией.

Тинькофф — не единственный банк, команды которого столкнулись с недостатками традиционных подходов к разработке. Об опыте перехода на Agile команды Сбербанк Онлайн рассказал Святослав Островский, директор Дивизиона «Цифровая платформа» в Сбербанке. Сигналом к изменениям для команды стал релиз третьей версии приложения “Сбербанк Онлайн” в декабре 2012, который собрал множество негативных отзывов в App Store. В 2015 году компания приняла решение о переходе на Agile-процессы.

Это происходило в три стадии. Первая стадия, или MVP, стала первым кирпичом в фундаменте будущей организации. Сначала вместе посадили команды бизнеса и IT, чтобы улучшить между ними коммуникацию, а затем для части команд ввели спринты. На следующей стадии, версии 1.0, спринты ввели для всех, а также сделали регулярные презентации демоверсий от команд, на которые могли приходить все желающие, и создали неформальные гильдии для объединения людей между командами по интересам. Финальная стадия, или версия 2.0, — это внедрение обязательных ретроспектив и синхронизационных встреч между командами по 9-10 человек.

Ограничением такого подхода стало то, что все команды начали мыслить на локальном уровне. Для этого эпики команды начали показывать вместе со стратегическими целями трайба, то есть подразделения, которое работает над определенным продуктом или направлением, и компании в целом. Плюсами внедрения Agile для Сбербанка стали тотальная прозрачность, появление ответственности за свой код и увеличение скорости релизов продуктов.

Один из самых интересных методов управления реализован в компании ЛитРес. В команде из 30 разработчиков нет формальных руководителей, а есть четыре менеджера-аналитика, которые отвечают за разные проекты перед заказчиками. Вся система работы в ЛитРес построена на виртуальной валюте — “грибах”, условных единицах времени и сложности.

Работа с разработчиками производится следующим образом: менеджер разбивает проект на тикеты с определенными дедлайнами, которые выставляет на внутренний рынок для разработчиков. Задачи при этом оцениваются в грибах, которые после сдачи тикета конвертируются в рубли. У разработчиков есть возможность указать на неверную оценку задачи, посмотреть, кто будет выполнять этот тикет вместе с ними, а также видеть весь процесс работы и брать только интересные задачи.

Руководитель при этом получает автоматическую систему учета всех возможностей команды, контроля прогресса и мотивации, а также нацеленную на результат команду. Система дает менеджеру возможность заняться важными вещами: работой с заказчиком, написание хорошего ТЗ, контролировать общий курс работы. Количество грибов у заказчиков при этом ограничено, как и в случае с настоящей валютой, что ограничивает их в создании задач для разработчиков и позволяет лучше оценить свои потребности и ресурсы.

В среднем в мире всего 9% компаний применяют собственные Agile-подходы к работе. В России этот показатель составляет 27%. По данным отчета ScrumTrek, более зрелые в плане Agile компании чаще переходят к стандартным методам Scrum, вместо комбинированных собственных подходов. В нашей стране сейчас половина компаний работают по Agile около года. Вероятно, когда гибкие методы управления станут более привычным способом работы, необычных кейсов организации разработки ПО и ведения бизнеса станет меньше, но это покажет только время.