Почему вам стоит закрыть ваш самый денежный проект

Абхишек Мадхаван, продукт-менеджер, автор Wired и других изданий, рассказал о жизненных циклах продуктов и как бороться с их упадком.

В начале 2017 Gartner сообщил, что аппаратный бизнес Blackberry окончательно почил в бозе, достигнут рыночной доли в 0.0%.

Да, вы прочитали это правильно.

Ноль.

Ничего. Совсем. Нет продаж.

Что на самом деле случилось? Blackberry просто умерла?

На самом деле, нет. Компания умерла еще в 2007, когда был выпущен iPhone. Бывший исполнительный директор Blackberry Джим Бальсилли признался в этом пару лет назад.

График выше просто показывает отставание.

Самое смешное, что вплоть до 2009 года, спустя два года после запуска iPhone, компания владела почти 25% мирового рынка смартфонов, что побудило Fortune назвать ее самой быстрорастущей компанией в мире. К тому же доходы компании выросли более чем в 4 раза и достигли максимума через четыре года после запуска iPhone.

Apple вышла на рынок смартфонов с новой парадигмой потребительского устройства, а не устройства для предприятий.

“There’s no chance that the iPhone is going to get any significant market share. No chance.“ — Microsoft, 2007

— Rohin Dharmakumar (@r0h1n) February 18, 2017

Не было никакой возможности Blackberry, с ее огромной клиентской базой, состоящей из крупнейших компаний и связанных с ними больших контрактов в области ИТ, возможно, увидеть угрозу ее тогда чрезвычайно успешную бизнес-модели и портфелю продуктов, чтобы приспособиться к изменившемуся миру вокруг.

Единственный вариант, который, к сожалению, оставался – быть разрушенными другими. Нетрудно представить, как стажер, увлекшись iPhone, мог представить его своим боссам в RIM.

iPhone? Пффф… Посмотрите на их продажи и потом на наши. Иди, заключи еще IT-контрактов.

Даже несмотря на то, что они умерли уже в 2007, ошибочность отстающих во времени показателей дохода и прибыли заставляла их думать, что они по-прежнему в игре, так как доходы продолжали расти и достигли пика в 2011. Мы побеждаем!

А затем, в 2012 доходы упали. Упс.

Еще резче в 2013. Что происходит?

К тому времени, как они вышвырнули генерального директора и вложились в новый «consumer-ready» продукт, гонка уже давно шла, и победители уже были определены.

Обгонит ли нас Netflix? Это все равно как сказать, что албанская армия захватит мир, – Джеф Бевкес, директор Time Warner в начале 2009.

Болезненная неизбежность жизненных циклов продуктов

Жизненный цикл технологических продуктов смущающе предсказуем. Лучше всего его можно представить S-образной кривой, основанной на десятилетиях эмпирических доказательств, наблюдаемых в бесчисленных отраслях.

Новый продукт начинается с поиска товарной ниши. Тут он потребляет больше денег, чем зарабатывает.

Продукт итеративно пытается зацепиться за определенный сегмент, стремясь к святому Граалю технологий — соответствию товару рынку.

После достижения критической массы продукт начинает взлетать по мере достижения неуловимого успеха. Продажи растут как на дрожжах, и фокус затем смещается на масштабировании продукта до максимально возможного охвата рынка.
С течением времени рынок начинает взрослеть, продукт становится стандартным и фокусируется на достижении максимальной эффективности в свете появления успешных последователей. Здесь маржа и доля на рынке находятся на самом высоком уровне. Кривая инноваций теперь начинает сглаживаться по мере того, как производятся небольшие изменения.

Как только эта кривая начинает сглаживаться, появляются новые продукты. Они снова возникают с нижней части рынка, захватывая ниши. Медленно сначала, а затем все быстрее, разрушитель догоняет действующего лидера с точки зрения производительности и стоимости. Затем разрушитель начинает отъедать все больше и больше рынка, заменяя действующего лидера и открывая новую собственную кривую роста.

В технологиях этот цикл постоянно повторяется.

Развитие технологий имеет тенденцию следовать S-образной кривой: они сначала медленно улучшаются, потом быстро, а затем снова медленно. И на этом последнем этапе они действительно хороши. Все оптимизировано, работает и понято, продукты быстры, дешевы и надежны. Это также часто указывает на то, что на подходе новая архитектура, — Бенедикт Эванс.

Единственный способ построить устойчивую техническую компанию — успешно переходить с одной S-кривой на другую.

То, чего никогда не сделала Blackberry.

Несмотря на удручающе цикличную природу продуктов, которая общеизвестна и наглядна, шокирует то, как многие компании отказываются видеть ее и оставляют погибать под новым технологическим взрывом.

Матрица BCG и ее забытая правда

Фактически, Boston Consulting Group разработала эту матрицу еще в 1970 году, и ее изучают в любых бизнес-школах – она объясняет, что нужно делать в отношении этого повторяющегося явления.

Матрица имеет четыре квадранта для классификации предприятия по относительной доли рынка и темпу роста. Это, в основном, приближение для оценки того, сколько денег генерирует бизнес, а сколько сжигается.

Когда вы являетесь лидером на зрелом рынке, ваш продукт генерирует больше денег, чем потребляет. Крайне важно, чтобы вы доили свой продукт, называемый дойной коровой, до максимума. Все технологические компании, похоже, интуитивно понимают это и выполняют «доение» почти идеально.

Технологические компании часто упускают одну важную вещь, которая лежит в основе успешного управления жизненными циклами продукта и построения устойчивой компании. Матрица BCG утверждает, что прибыль, полученная от денежной коровы, должна вкладываться в разработку и развитие новых продуктов, вопросительных знаков на матрице.

Вопросительные знаки — это продукты, которые поедают много денег и показывают значительный потенциал к быстрому росту, но пока не приносят денег. Развитие этих продуктов — единственный способ получить звезду, а затем и денежную корову.

Проще говоря, единственная цель существования денежных коров — обеспечить рождение будущих денежных коров.

Бостонская модель утверждает, что рынки являются стабильными системами, в которых у авторитетных компаний есть естественное преимущество. Это было так 50 лет назад, но сейчас это точно не так. Скорость изменения рынков сегодня сильно возросла, и она будет только увеличиваться в дальнейшем.

Во времена основания Amazon Web Services барьера для создания масштабируемого ПО почти не существовало, а Интернет снизил затраты на распространение до нуля. Жизненные циклы продукта стали короче, а изгибы на кривой — круче.

Компании, которые не принимают этот простой факт, умирают быстрее, чем когда-либо. Ожидаемое время жизни компании из Fortune 500 снизилось до 15 лет с 75 лет в 1960 году.

Теперь, если вы поняли, что у вас денежная корова, она уже вероятно стала динозавром. Да, он огромный, но метеор приближается. Его не избежать.

Дилемма инноватора

Почему сотрудники отделов инноваций застревают в этой дилемме, хотя этот сценарий повторялся в истории бесчисленное количество раз? Почему небольшие стартапы убивают всемирно известные компании? Почему он слепы к очевидным фактам?

Причины найти несложно.

Сотрудники ненавидят начинать S-кривую новой технологии. Она выглядит ужасно непривлекательно с вершины существующей S-кривой.

Сотрудники умирающих компаний становятся добычей иллюзии о бесконечной S-кривой, экстраполируя свои графики бесконечно вверх. Не помогает и то, что наш мозг запрограммирован видеть прямые зависимости, а не кривые.

Когда Blackberry зарабатывала все больше денег на своем пике, кривая iPhone выглядела маленькой и несущественной.

В своей революционной книге «Дилемма инноватора» Клей Кристенсен говорит, что из-за развития инновации по кривой, она наиболее ценна в середине и менее ценна в начале и конце.

И приближаясь к этой прибыльной середине, компании с большой базой клиентов и накопленными сбережениями находят свою зону комфорта, внося изменения в существующий продукт. Никто не замечает, что когда доход, прибыль и общая доля на рынке приближаются к пику, жизненный цикл продукта идет на убыль.

И угадайте, о какой кривой вы должны заботиться по мнению Уолл Стрит.

Сложно заметить следующую большую вещь, когда у вас уже есть одна прямо перед вами.

Если вы CEO, вы должны сообщать о ежеквартальном доходе, и Уолл Стрит хочет, чтобы эти доходы каждый раз росли. Легко понять необходимость продавать больше и больше денежных коров для максимизации прибыли и дохода.

Самая сложная вещь — делать фундаментальные изменения в бизнесе, когда вы зарабатываете деньги и приносите прибыль. — Бен Томпсон.

Совсем редко вы можете убедить инвесторов в растущих доходах, особенно на коротком отрезке времени, когда вы тратите деньги на новые инициативы. Если, конечно, вы не Amazon.

Когда вы приближаетесь к наиболее прибыльной части кривой, главными вопросами становятся организационные и стратегические, а инновации откладываются на потом.

Арджун Сети из Social Capital считает, что, несмотря на работу Клея Кристенсена, середина S-кривой заставляет компании думать, что их миссия — защищать существующую аудиторию и долю на рынке. Самая фатальная ошибка.

В этой точке компания становится не клиентоориентированной, а фокусируется на продукте, денежной корове. Стратегия компании теперь ориентирована на увеличение масштабов прибыли продукта.

Это может включать три пути развития:

1. Привлекать новых пользователей существующего продукта развитием на новых рынках.
2. Побуждать более частое использование продукта среди текущих пользователей.
3. Расширение функций продукта, чтобы привлечь пользователей из новых вертикалей.

К существующему продукту добавляются новые функции, он становится более сложным. Тем временем компания продвигается на рынке, приближаясь к точке невозврата.

Организация разбивается на функциональные группы, каждая из которых фокусируется на своей проблеме и улучшает свои показатели. Компания продолжает улучшать продукт для существующего рынка, не заботясь о разрушителях на периферии.

Доход становится главной целью, отдел продаж влияет на большее количество решений, а разработчики продуктов уходят на второй план.

Компании похожи на биологические организмы. Они фокусируются на «ключевых показателях» и работают для их оптимизации. Это значит, что другие пути менее исхожены и стоят того, чтобы их изучить. — Шамик Шарма.

Вот что Стив Джобс говорил о фатальной ошибочности такого поведения:

steve jobs talking about what happens when the marketing/sales people take over from a 'product' founder is… eerie pic.twitter.com/LQgpaZ6OyU

— ⚡️ Owen (@ow) October 29, 2016

Малейший сдвиг в стратегии ведет к полному непониманию бизнеса компанией.

Ваш бизнес никогда не находится в точке «продайте-больше-ваших-денежных-коров». Он всегда находится в точке «реши-конкретную-проблему».

Когда компания начинает доить своих денежных коров, начинают появляться новые участники. У них нет клиентской базы, огромного масштаба или истории, поэтому они могут создать новое решение, которое лучшим образом подойдет к текущему технологическому, культурному и социальному контексту. Конкурент сначала занимает конкретную нишу, но крупная компания считает слишком маленьким и незначительным, не понимая, что кривая цикла теперь благосклонна к новому участнику, а сама компания приближается к падению.

И затем метеор ударяет.

Теперь вы поняли фатальную ошибку.

Но как вы решите дилемму инноватора?

Увеличивая свои шансы.

Это та же простая логика, с которой выигрывают люди на биржах или в казино.

Известно три способа:

1. Развивайте группу продуктов вместо того, чтобы полагаться на одну денежную корову или звезду. Facebook (c Messenger, Whatsapp и Instagram) — отличный пример. Создание семейства продуктов значит, что вы распределили свои ставки на разные продукты на разных стадиях кривой.
2. Поймите, что вы не всегда можете создавать правильный продукт. Вместо этого создайте платформу и улавливайте успешные S-кривые с её помощью. Amazon — самый успешный пример компании с платформенным мышлением в самой её ДНК (очевидный пример — AWS). Slack также сейчас находится на пути превращения в платформу для предпринимателей.
3. Примите неизбежное, убейте свою денежную корову и начинайте создавать следующую большую вещь.

Конечно, сделать это не так просто, как звучит. Даже если вы узнали свое место на кривой и начали создавать следующий продукт, существует много подводных камней.

Ничего не отнимает столько времени и денег и таит столько опасностей, как запуск непродуманных продуктов. Многие новые продукты вообще не имеют жизненного цикла в его классическом понимании, они никогда не взлетают и имеют только бесконечный спуск. Поэтому вам нужно сделать несколько ставок, чтобы создать следующую большую и толстую денежную корову.

Одна из моих задач — побуждать людей быть смелыми. Это очень сложно. Эксперименты склонны проваливаться. Несколько успешных случаев — компенсация за десятки несработавших вещей. Смелые ставки — Amazon Web Services, Kindle, Amazon Prime — все эти вещи заплатили за многие эксперименты.

Я потерял миллиарды долларов на неудачных экспериментах в Amazon. Можете вспомнить Pets.com или Kosmo.com. Но они неважны.

Важно то, что компании, которые перестают экспериментировать и не принимают провала, оказываются в положении, где могут сделать только ставку в казино в конце своего существования. Компании, которые постоянно рискуют, в плюсе. Но я не верю в ставки на всю компанию. Это для отчаянных случаев, — Джефф Безос.

Вы можете многому научиться у одной из компаний, которая разрушала сама себя время от времени. Apple.

Стив Джобс упоминал работу Кристенсена, чтобы рассказать о факте, который полностью усвоила Apple.

Если вы не разрушите себя, кто-нибудь другой разрушит, — Стив Джобс

В 2007, когда Apple запустила iPhone, iPod был их денежной коровой, приносящей 50% дохода. Стив Джобс знал, что интегрируя функциональность iPod в iPhone, он убивает свою денежную корову.

Если бы компания сосредоточилась на продаже большего и большего количества iPod, iPhone могли бы никогда не выпустить.

Ключевая философия Apple позволяет им принимать факт, что индустрия технологий не заботится о чувствах или истории, и двигаться к следующей инновации, находясь на пике. Если для этого нужно убить одну из крупнейших денежных коров в истории компании, они охотно это сделают.

Наша главная философия — не бояться каннибаллизма. Если мы этого не сделаем, найдется кто-нибудь ещё. Mac убил Apple II. iPhone поглотил часть бизнеса по продаже iPod. Мы знаем, что iPad убьет часть Mac. Но это нас не тревожит, — Тим Кук.

Организационная структура Apple также помогает им справляться с дилеммой инноватора и двигаться от одной успешной S-кривой к другой снова и снова.

Компания имеет единую структуру с только одним финансовым отделом. Это позволяет им фокусироваться на конечном потребителе вместо отдельных продуктов. Неудивительно, что первая вещь, которую Стив Джобс сделал после возвращения — это реорганизация компании.

В конце концов, как и все человеческие предубеждения и заблуждения, попытка решения дилеммы инноватора приводит вас к пониманию своего места, подготовке к неизбежной следующей кривой и работе с потребителем вместо продления жизни своего продукта. Компании погибают, когда начинают думать, что потребители будут так же одержимы их продуктами, как они сами своими денежными коровами, и отказываются замечать и принимать изменения вокруг.

Вывод такой: принять неизбежную смерть продуктов и быть готовым уничтожить ядро вашего бизнеса, чтобы выжить в будущем. Если вы не следуете кривой, вы обречены.