Connect with us

Статьи

Почему вам стоит убить вашу денежную корову

Единственный способ построить устойчивую техническую компанию – успешно переходить с одной S-кривой на другую.

Анна Гуляева

Опубликовано

/

     
     

Абхишек Мадхаван, продукт-менеджер, автор Wired и других изданий, рассказал о жизненных циклах продуктов и как бороться с их упадком.

В начале 2017 Gartner сообщил, что аппаратный бизнес Blackberry окончательно почил в бозе, достигнут рыночной доли в 0.0%.

Да, вы прочитали это правильно.

Ноль.

Ничего. Совсем. Нет продаж.

Что на самом деле случилось? Blackberry просто умерла?

На самом деле, нет. Компания умерла еще в 2007, когда был выпущен iPhone. Бывший исполнительный директор Blackberry Джим Бальсилли признался в этом пару лет назад.

График выше просто показывает отставание.

Самое смешное, что вплоть до 2009 года, спустя два года после запуска iPhone, компания владела почти 25% мирового рынка смартфонов, что побудило Fortune назвать ее самой быстрорастущей компанией в мире. К тому же доходы компании выросли более чем в 4 раза и достигли максимума через четыре года после запуска iPhone.

Apple вышла на рынок смартфонов с новой парадигмой потребительского устройства, а не устройства для предприятий.

Не было никакой возможности Blackberry, с ее огромной клиентской базой, состоящей из крупнейших компаний и связанных с ними больших контрактов в области ИТ, возможно, увидеть угрозу ее тогда чрезвычайно успешную бизнес-модели и портфелю продуктов, чтобы приспособиться к изменившемуся миру вокруг.

Единственный вариант, который, к сожалению, оставался – быть разрушенными другими. Нетрудно представить, как стажер, увлекшись iPhone, мог представить его своим боссам в RIM.

iPhone? Пффф… Посмотрите на их продажи и потом на наши. Иди, заключи еще IT-контрактов.

Даже несмотря на то, что они умерли уже в 2007, ошибочность отстающих во времени показателей дохода и прибыли заставляла их думать, что они по-прежнему в игре, так как доходы продолжали расти и достигли пика в 2011. Мы побеждаем!

А затем, в 2012 доходы упали. Упс.

Еще резче в 2013. Что происходит?

К тому времени, как они вышвырнули генерального директора и вложились в новый «consumer-ready» продукт, гонка уже давно шла, и победители уже были определены.

Обгонит ли нас Netflix? Это все равно как сказать, что албанская армия захватит мир, – Джеф Бевкес, директор Time Warner в начале 2009.

Болезненная неизбежность жизненных циклов продуктов

Жизненный цикл технологических продуктов смущающе предсказуем. Лучше всего его можно представить S-образной кривой, основанной на десятилетиях эмпирических доказательств, наблюдаемых в бесчисленных отраслях.

Новый продукт начинается с поиска товарной ниши. Тут он потребляет больше денег, чем зарабатывает.

Продукт итеративно пытается зацепиться за определенный сегмент, стремясь к святому Граалю технологий – соответствию товару рынку.

После достижения критической массы продукт начинает взлетать по мере достижения неуловимого успеха. Продажи растут как на дрожжах, и фокус затем смещается на масштабировании продукта до максимально возможного охвата рынка.
С течением времени рынок начинает взрослеть, продукт становится стандартным и фокусируется на достижении максимальной эффективности в свете появления успешных последователей. Здесь маржа и доля на рынке находятся на самом высоком уровне. Кривая инноваций теперь начинает сглаживаться по мере того, как производятся небольшие изменения.

Как только эта кривая начинает сглаживаться, появляются новые продукты. Они снова возникают с нижней части рынка, захватывая ниши. Медленно сначала, а затем все быстрее, разрушитель догоняет действующего лидера с точки зрения производительности и стоимости. Затем разрушитель начинает отъедать все больше и больше рынка, заменяя действующего лидера и открывая новую собственную кривую роста.

В технологиях этот цикл постоянно повторяется.

Развитие технологий имеет тенденцию следовать S-образной кривой: они сначала медленно улучшаются, потом быстро, а затем снова медленно. И на этом последнем этапе они действительно хороши. Все оптимизировано, работает и понято, продукты быстры, дешевы и надежны. Это также часто указывает на то, что на подходе новая архитектура, – Бенедикт Эванс.

Единственный способ построить устойчивую техническую компанию – успешно переходить с одной S-кривой на другую.

То, чего никогда не сделала Blackberry.

Несмотря на удручающе цикличную природу продуктов, которая общеизвестна и наглядна, шокирует то, как многие компании отказываются видеть ее и оставляют погибать под новым технологическим взрывом.

Матрица BCG и ее забытая правда

Фактически, Boston Consulting Group разработала эту матрицу еще в 1970 году, и ее изучают в любых бизнес-школах – она объясняет, что нужно делать в отношении этого повторяющегося явления.

Матрица имеет четыре квадранта для классификации предприятия по относительной доли рынка и темпу роста. Это, в основном, приближение для оценки того, сколько денег генерирует бизнес, а сколько сжигается.

Когда вы являетесь лидером на зрелом рынке, ваш продукт генерирует больше денег, чем потребляет. Крайне важно, чтобы вы доили свой продукт, называемый дойной коровой, до максимума. Все технологические компании, похоже, интуитивно понимают это и выполняют «доение» почти идеально.

Технологические компании часто упускают одну важную вещь, которая лежит в основе успешного управления жизненными циклами продукта и построения устойчивой компании. Матрица BCG утверждает, что прибыль, полученная от денежной коровы, должна вкладываться в разработку и развитие новых продуктов, вопросительных знаков на матрице.

Вопросительные знаки – это продукты, которые поедают много денег и показывают значительный потенциал к быстрому росту, но пока не приносят денег. Развитие этих продуктов – единственный способ получить звезду, а затем и денежную корову.

Проще говоря, единственная цель существования денежных коров – обеспечить рождение будущих денежных коров.

Бостонская модель утверждает, что рынки являются стабильными системами, в которых у авторитетных компаний есть естественное преимущество. Это было так 50 лет назад, но сейчас это точно не так. Скорость изменения рынков сегодня сильно возросла, и она будет только увеличиваться в дальнейшем.

Во времена основания Amazon Web Services барьера для создания масштабируемого ПО почти не существовало, а Интернет снизил затраты на распространение до нуля. Жизненные циклы продукта стали короче, а изгибы на кривой – круче.

Компании, которые не принимают этот простой факт, умирают быстрее, чем когда-либо. Ожидаемое время жизни компании из Fortune 500 снизилось до 15 лет с 75 лет в 1960 году.

Теперь, если вы поняли, что у вас денежная корова, она уже вероятно стала динозавром. Да, он огромный, но метеор приближается. Его не избежать.

Дилемма инноватора

Почему сотрудники отделов инноваций застревают в этой дилемме, хотя этот сценарий повторялся в истории бесчисленное количество раз? Почему небольшие стартапы убивают всемирно известные компании? Почему он слепы к очевидным фактам?

Причины найти несложно.

Сотрудники ненавидят начинать S-кривую новой технологии. Она выглядит ужасно непривлекательно с вершины существующей S-кривой.

Сотрудники умирающих компаний становятся добычей иллюзии о бесконечной S-кривой, экстраполируя свои графики бесконечно вверх. Не помогает и то, что наш мозг запрограммирован видеть прямые зависимости, а не кривые.

Когда Blackberry зарабатывала все больше денег на своем пике, кривая iPhone выглядела маленькой и несущественной.

В своей революционной книге “Дилемма инноватора” Клей Кристенсен говорит, что из-за развития инновации по кривой, она наиболее ценна в середине и менее ценна в начале и конце.

И приближаясь к этой прибыльной середине, компании с большой базой клиентов и накопленными сбережениями находят свою зону комфорта, внося изменения в существующий продукт. Никто не замечает, что когда доход, прибыль и общая доля на рынке приближаются к пику, жизненный цикл продукта идет на убыль.

И угадайте, о какой кривой вы должны заботиться по мнению Уолл Стрит.

Сложно заметить следующую большую вещь, когда у вас уже есть одна прямо перед вами.

Если вы CEO, вы должны сообщать о ежеквартальном доходе, и Уолл Стрит хочет, чтобы эти доходы каждый раз росли. Легко понять необходимость продавать больше и больше денежных коров для максимизации прибыли и дохода.

Самая сложная вещь – делать фундаментальные изменения в бизнесе, когда вы зарабатываете деньги и приносите прибыль. – Бен Томпсон.

Совсем редко вы можете убедить инвесторов в растущих доходах, особенно на коротком отрезке времени, когда вы тратите деньги на новые инициативы. Если, конечно, вы не Amazon.

Когда вы приближаетесь к наиболее прибыльной части кривой, главными вопросами становятся организационные и стратегические, а инновации откладываются на потом.

Арджун Сети из Social Capital считает, что, несмотря на работу Клея Кристенсена, середина S-кривой заставляет компании думать, что их миссия – защищать существующую аудиторию и долю на рынке. Самая фатальная ошибка.

В этой точке компания становится не клиентоориентированной, а фокусируется на продукте, денежной корове. Стратегия компании теперь ориентирована на увеличение масштабов прибыли продукта.

Это может включать три пути развития:

  1. Привлекать новых пользователей существующего продукта развитием на новых рынках.
  2. Побуждать более частое использование продукта среди текущих пользователей.
  3. Расширение функций продукта, чтобы привлечь пользователей из новых вертикалей.

К существующему продукту добавляются новые функции, он становится более сложным. Тем временем компания продвигается на рынке, приближаясь к точке невозврата.

Организация разбивается на функциональные группы, каждая из которых фокусируется на своей проблеме и улучшает свои показатели. Компания продолжает улучшать продукт для существующего рынка, не заботясь о разрушителях на периферии.

Доход становится главной целью, отдел продаж влияет на большее количество решений, а разработчики продуктов уходят на второй план.

Компании похожи на биологические организмы. Они фокусируются на “ключевых показателях” и работают для их оптимизации. Это значит, что другие пути менее исхожены и стоят того, чтобы их изучить. – Шамик Шарма.

Вот что Стив Джобс говорил о фатальной ошибочности такого поведения:

Малейший сдвиг в стратегии ведет к полному непониманию бизнеса компанией.

Ваш бизнес никогда не находится в точке “продайте-больше-ваших-денежных-коров”. Он всегда находится в точке “реши-конкретную-проблему”.

Когда компания начинает доить своих денежных коров, начинают появляться новые участники. У них нет клиентской базы, огромного масштаба или истории, поэтому они могут создать новое решение, которое лучшим образом подойдет к текущему технологическому, культурному и социальному контексту. Конкурент сначала занимает конкретную нишу, но крупная компания считает слишком маленьким и незначительным, не понимая, что кривая цикла теперь благосклонна к новому участнику, а сама компания приближается к падению.

И затем метеор ударяет.

Теперь вы поняли фатальную ошибку.

Но как вы решите дилемму инноватора?

Увеличивая свои шансы.

Это та же простая логика, с которой выигрывают люди на биржах или в казино.

Известно три способа:

  1. Развивайте группу продуктов вместо того, чтобы полагаться на одну денежную корову или звезду. Facebook (c Messenger, Whatsapp и Instagram) – отличный пример. Создание семейства продуктов значит, что вы распределили свои ставки на разные продукты на разных стадиях кривой.
  2. Поймите, что вы не всегда можете создавать правильный продукт. Вместо этого создайте платформу и улавливайте успешные S-кривые с её помощью. Amazon – самый успешный пример компании с платформенным мышлением в самой её ДНК (очевидный пример – AWS). Slack также сейчас находится на пути превращения в платформу для предпринимателей.
  3. Примите неизбежное, убейте свою денежную корову и начинайте создавать следующую большую вещь.

Конечно, сделать это не так просто, как звучит. Даже если вы узнали свое место на кривой и начали создавать следующий продукт, существует много подводных камней.

Ничего не отнимает столько времени и денег и таит столько опасностей, как запуск непродуманных продуктов. Многие новые продукты вообще не имеют жизненного цикла в его классическом понимании, они никогда не взлетают и имеют только бесконечный спуск. Поэтому вам нужно сделать несколько ставок, чтобы создать следующую большую и толстую денежную корову.

Одна из моих задач – побуждать людей быть смелыми. Это очень сложно. Эксперименты склонны проваливаться. Несколько успешных случаев – компенсация за десятки несработавших вещей. Смелые ставки – Amazon Web Services, Kindle, Amazon Prime – все эти вещи заплатили за многие эксперименты.

Я потерял миллиарды долларов на неудачных экспериментах в Amazon. Можете вспомнить Pets.com или Kosmo.com. Но они неважны.

Важно то, что компании, которые перестают экспериментировать и не принимают провала, оказываются в положении, где могут сделать только ставку в казино в конце своего существования. Компании, которые постоянно рискуют, в плюсе. Но я не верю в ставки на всю компанию. Это для отчаянных случаев, – Джефф Безос.

Вы можете многому научиться у одной из компаний, которая разрушала сама себя время от времени. Apple.

Стив Джобс упоминал работу Кристенсена, чтобы рассказать о факте, который полностью усвоила Apple.

Если вы не разрушите себя, кто-нибудь другой разрушит, – Стив Джобс

В 2007, когда Apple запустила iPhone, iPod был их денежной коровой, приносящей 50% дохода. Стив Джобс знал, что интегрируя функциональность iPod в iPhone, он убивает свою денежную корову.

Если бы компания сосредоточилась на продаже большего и большего количества iPod, iPhone могли бы никогда не выпустить.

Ключевая философия Apple позволяет им принимать факт, что индустрия технологий не заботится о чувствах или истории, и двигаться к следующей инновации, находясь на пике. Если для этого нужно убить одну из крупнейших денежных коров в истории компании, они охотно это сделают.

Наша главная философия – не бояться каннибаллизма. Если мы этого не сделаем, найдется кто-нибудь ещё. Mac убил Apple II. iPhone поглотил часть бизнеса по продаже iPod. Мы знаем, что iPad убьет часть Mac. Но это нас не тревожит, – Тим Кук.

Организационная структура Apple также помогает им справляться с дилеммой инноватора и двигаться от одной успешной S-кривой к другой снова и снова.

Компания имеет единую структуру с только одним финансовым отделом. Это позволяет им фокусироваться на конечном потребителе вместо отдельных продуктов. Неудивительно, что первая вещь, которую Стив Джобс сделал после возвращения – это реорганизация компании.

В конце концов, как и все человеческие предубеждения и заблуждения, попытка решения дилеммы инноватора приводит вас к пониманию своего места, подготовке к неизбежной следующей кривой и работе с потребителем вместо продления жизни своего продукта. Компании погибают, когда начинают думать, что потребители будут так же одержимы их продуктами, как они сами своими денежными коровами, и отказываются замечать и принимать изменения вокруг.

Вывод такой: принять неизбежную смерть продуктов и быть готовым уничтожить ядро вашего бизнеса, чтобы выжить в будущем. Если вы не следуете кривой, вы обречены.

Комментарии
Если вы нашли опечатку - выделите ее и нажмите Ctrl + Enter! Для связи с нами вы можете использовать info@apptractor.ru.
Advertisement
1 Comment

1 Comment

  1. Daniel Chepenko

    26.07.2017 at 17:15

    шикарная статья! Спасибо за перевод

You must be logged in to post a comment Login

Leave a Reply

Разработка

Интересные материалы для разработчика мобильных приложений #214 (21-27 мая)

Новый дайджест про мобильные игры и инструменты дизайна, про ухудшающие тесты и материальный дизайн, про учет финансов и отключение рекламы. Подключайтесь!

AppTractor

Опубликовано

/

Автор:

Как я делал свой учет финансов под Android с блэкджеком, СМС и ФНС

Так как мой девелоперский бэкграунд был связан с написанием узкоспециализированных программ на дельфи, то, естественно, первым порывом было попробовать мультиплатформенную разработку в самой дельфи. Но не будем о том печальном опыте, я быстро пришел к выводу, что мне нужно нативное приложение и нормальный тулинг. Так была скачана андроид студия и создан новый проект. Далее идет мой поток сознания, который я постарался разделить по темам.

Обновления Material Design: как жить дальше

Google I/O 2018 оставила огромное количество материала для осмысления. Что нового? Как жить дальше? Устарело ли моё приложение? Могут ли кнопки быть шестиугольными? Дизайнеры снова больше не нужны? Осмысливать приятней не спеша и маленькими порциями. Эта порция — про дизайн.

 iOS

 Android

 Разработка

 Аналитика, маркетинг и монетизация

 AI, Устройства, IoT

 Вакансии

Комментарии
Продолжить чтение

Вовлечение пользователей

Геймификация бизнес-приложений

Пользователи мобильных приложений сегодня стали более требовательными. Многим из них уже недостаточно просто работающего приложения, даже если оно работает исправно. Чтобы удержать и заинтересовать аудиторию, в бизнес-приложениях начали активно использовать геймификацию – действенный способ захватить внимание пользователя и вовлечь его в активное и длительное взаимодействие с сайтом или приложением.

AppTractor

Опубликовано

/

Автор:

Несмотря на то, что стратегия геймификации бизнес-приложений сегодня признана одной из наиболее перспективных в борьбе за внимание пользователей, даже в ней есть свои подводные камни, которые нужно уметь обойти. Иначе все закончится напрасной тратой и времени, и денег.

Владимир Бондаренко, СЕО компании Mauris, выделил основные правила и наиболее распространенные ошибки внедрения геймификации в бизнес-приложения.

Мотивировать

Крайне важно предложить пользователю правильную мотивацию для последующего взаимодействия. С точки зрения психологии самыми действенными мотиваторами выступают желание получить удовольствие, а также стремление избавиться от дискомфорта.

Для первого случая мотиватором может стать некое вознаграждение, как физическое (реальный приз), так и эмоциональное (например, признание и восхищение друзей). Во втором случае важно сформулировать для участника его выгоду от победы. Человек, который однажды примерил на себя лавры победителя, страстно желает получить их в действительности.

Удивить и поощрить

Пользователя всегда радуют приятные неожиданности. Получив некий бонусный контент, специальное вознаграждение или новые для себя возможности, он вряд ли упустит возможность выполнить дополнительное задание или продолжить прохождение конкурса.

Предложить статус

Каждый человек стремится получить в своей жизни определенный статус и добиться признания. Это стремление заложено в нас природой. Поэтому пользователей бизнес-приложений легко вовлечь в хорошо структурированное соревнование, которое дает им возможность продемонстрировать прогресс и успех не только окружающим, но и самим себе. Однажды осознав свои достоинства и почувствовав уважение окружающих, пользователь будет и дальше следовать той модели поведения, которая дает ему позитивное восприятие своей личности.

Геймификация предлагает разнообразие форматов отображения достижений, от индикаторов прогресса до публичной похвалы. Все они могут стать отличными стимулами к действию. В ходе конкурса полезно публиковать данные о его промежуточных итогах: участникам будет интересно сравнить собственные результаты с достижениями других пользователей.

Правильно выбрать вознаграждение

Для маркетологов главным в геймификации обычно является вознаграждение. Но далеко не всегда их выбор падает на приз, который оценит целевая аудитория.

Вознаграждение бывает разным, как физическим, так и эмоциональным. Но оно обязательно должно повышать статус пользователя. Часто в качестве вознаграждения выбирается именно физический продукт, но в этом случае маркетолог должен точно понимать, что ценность этого продукта действительно стоит усилий, затраченных участниками на победу в состязании. Иначе желающих поучаствовать в нем окажется не слишком много.

Главное искусство – сделать геймификацию незаметной для пользователя. Человек не должен осознавать, что он вовлечен в игру. В противном случае он либо попытается подстроить систему под себя, либо просто оставит игру.

Ошибки геймификации

Какие ошибки внедрения геймификации в бизнес-приложение являются самыми распространенными?

Зацикленность на соревнованиях

Дух соперничества – один из главных инструментов геймификации. Но

не должна ограничиваться одним лишь соревнованием. Не менее важно вовлечь пользователя в основную задачу бизнес-приложения. Ведь он пользуется им вовсе не ради первой строчки в рейтинге лидеров.

Нечеткое понимание целей геймификации

Создатель бизнес-приложения всегда должен знать, в чем основная цель предлагаемой им игры. Иначе он не сможет вовлечь в нее большое количество пользователей.

Самыми популярными целями геймификации являются увеличение вовлеченности пользователей, изменение их поведения, стимулирование креативности и увеличение лояльности.

Понимать цель игры важно и потому, что без этого невозможно управление механикой игры, поддержание пользовательского интереса или внесение изменений для регулярного обновления игрового процесса.

Избыточность наград

Возможность получать вознаграждения – значительная часть успеха любой игры. Но вознаграждения не должны даваться пользователю слишком легко, иначе он не будет относиться к достижениям серьезно и воспринимать их как награду. Поощрение – это следствие выполнения определенных действий. Иначе как владелец бизнес-приложения будет направлять пользователей в нужную ему сторону?

Неправильное использование поощрений

Многие владельцы бизнес-приложений, реализуя стратегию геймификации, зацикливаются на бейджах, очках и прочих поощрениях. Тогда как на первый план должна выходить общая проблема, которую решает бизнес-приложение. Бонусы и поощрения – это лишь способ зафиксировать достижения, но никак не повод выполнять какие-либо действия.

Отказ от долгосрочных проектов

Геймификацию можно успешно использовать для изменения долгосрочного поведения пользователей. Тем не менее, многие компании рассматривают ее исключительно как краткосрочный проект. Но этого бывает недостаточно.

На сегодняшний день техники геймификации очень быстро устаревают, и пользователь может быстро устать от игры или потерять к ней интерес.

Как избежать этого? Основой игры должна быть некая большая картина, которую пользователь не может увидеть целиком. Тогда он будет продвигаться вперед шаг за шагом, а владелец бизнес-приложения – постоянно предлагать ему новые впечатления.

В этой статье мы рассмотрели основные принципы и ошибки в геймификации бизнес-приложений. Вы можете посмотреть видео, в котором СЕО iLogos Василий Черноморов и СЕО Mauris Владимир Бондаренко разбираются в причинах фиаско Foursquare – приложения с элементами геймификации.

Комментарии
Продолжить чтение

Статьи

Дневники разработчиков: Babycare №6

Babycare – приложения для ухода за новорождённым с популярной Android-версией. Теперь Максим Колпаков и компания Wachanga покоряют пользователей iOS и каждую неделю пишут об этом заметки.

Babycare

Опубликовано

/

Автор:

Закончилась 7-я неделя эксперимента по развитию iOS версии Babycare. Всю неделю мы были сосредоточены на двух вещах:

  • Работа по соответствию условиям нового европейского закона о персональных данных – GDPR. Он вступает в силу уже завтра, штраф за нарушение – от $20 млн. Так как основной наш клиент – житель Европы, игнорировать это мы не можем.
  • Мы наконец-то выходим в Китай. Начали с Гонконга и Тайваня – перевели приложение на традиционный китайский + гонконгский диалект (спасибо Alconost за помощь). Материковым Китаем (упрощённый китайский язык) займёмся на следующей неделе, когда получим первые результаты по zh-TW & zh-HK.

Пропустил прошлую серию? О метриках и сплит-тестировании:

Дневники разработчиков: Babycare №5

Органика vs Платный трафик.

В 2016 году многие эксперты мне говорили: «Не надейся на органический трафик – это плохо масштабируемый канал». Проработав десятки платных каналов я понял, что и платный трафик масштабируется не так-то легко. Но, тем не менее, мы достигли успехов в привлечении пользователей с помощью платных каналов. Android-юзер нам стоил от 2 до 8 рублей, iOS – от 10 до 15 рублей. Unit-экономика была сведена, всё клёво. Но чтобы расти, нам необходимо было вкладывать в трафик миллионы и миллионы.

Весь 2017 год мы были сосредоточены на органике. Мы прекратили активно привлекать пользователей с помощью прямой рекламы, а сосредоточились на виральных инструментах и продукте. И теперь я твёрдо могу сказать, что органический трафик – очень масштабируемая история. Иллюстрацией может быть то, что даже с текущими нашими результатами я оцениваю, что мы задействовали потенциал этого канала лишь на 1/500.

Как же можно масштабировать органический трафик?

1. География

Самый простой способ для b2c-продукта. Об этом я постоянно говорю на конференциях, это же пытается всем донести Илья Кухарев. В мире много рынков с большим дефицитом хороших продуктов, занимайте их.

2. Расширение семантического ядра

Будь то сайт или приложение – если вы уже заняли нишу с какой-то узкой фичей, вы можете расширяться за счёт выпуска дополнительных фич, привлекающих смежную целевую аудиторию.

Вот пример. Наше приложение для беременных имеет в своём семантическом ядре главный ключевик – «Календарь беременности». Но добавляем внутрь приложения также счётчик схваток и получаем фактически удвоение семантического ядра по размеру аудитории, так как добавляется второй мощный ключевик – «Счётчик схваток».

3. Смежные тематики, сателлиты

Тот же «Счётчик схваток» можно выпустить отдельным приложением. Но у меня есть пример поинтереснее. Нашу нынешнюю «звёздочку», приложение Babycare, мы запускали как сателлит для приложения Wachanga. Идея была в том, что оно будет приносить лиды в основное приложение. А в итоге, получилось так, что сам сателлит «выстрелил».

4. Клоны, ремейки, сиквелы, спин-оффы и тому подобное

Если вы сделали хороший продукт, то почему бы не выпустить ещё один такой же, слегка изменённый. Это хороший способ занять побольше позиций в топе, забрав трафик у конкурентов. Это очень распространено в gamedev, а среди неигровых приложений, например, у самоучителей иностранных языков. Но тут нужно быть осторожным: Apple такое не сильно любит и будет придираться.

Задействовав все 4 способа один за другим, можно получить очень много трафика. Конечно, платные каналы нельзя сбрасывать со счетов, там тоже есть много плюсов. Но на первых этапах развития продукта, когда виральность – это не только бесплатный трафик, но и фактор, подтверждающий жизнеспособность вашей идеи, думаю, органика – это лучший выбор.

Про первый пункт – расширение географии и выход на международные рынки – я буду вещать на панельной дискуссии Startup Village 1 июня.

Приходите, пообщаемся!

Комментарии
Продолжить чтение

Дизайн и прототипирование

Инструменты дизайна и прототипирования – что используют разработчики приложений

Как создается дизайн для нового приложения? Какие инструменты для разработки дизайна мобильных приложений используют студии? Как у них выстроен поток создания дизайна — от прототипа до конечного продукта? Мы поговорили с несколькими российскими студиями и выяснили, как они рисуют прототипы и доводят их до производства.

AppTractor

Опубликовано

/

Автор:

Дмитрий Нор, директор компании SkySoft

  

В начале самое главное – это выяснить у заказчика, зачем ему приложение в целом и каких целей он хочет достичь с помощью этого приложения. Любое приложение создается для улучшения каких-то показателей бизнеса клиента: повышения продаж, улучшения имиджа, повышения удобства для пользователя. А дизайн – это просто внешнее представление того, как пользоваться функциями приложения, и он рисуется исходя из тех задач, которые поставит заказчик.

После того, как требования известны, мы приступает к созданию прототипа. В основном мы используем программу Balsamiq Mockups, так как в ней можно делать прототипы для веб-сайтов и мобильных приложений. Программа простая и очень удобная. И с помощью нее можно решить практически любые задачи по созданию прототипов. Иногда мы используем Axure RP. Выбор программы зависит от задач проекта и в основном он делается так: в чем удобнее, там и рисуем.

После того как прототип или прототипы (опять же зависит от сложности проекта и его задач) мы отдаем его на согласование клиенту и рассказываем, как потом все будет работать (если он сам не понимает). Если у клиента не возникает желания что-то переделать, то пускаем в дальнейшую работу, если возникает – переделываем и после утверждения пускаем в дальнейшую работу.

Потом рисуется сам дизайн по прототипу. Иногда рисуется самостоятельно, иногда берутся готовые шаблоны (все опять же зависит от задач проекта и его бюджета). Из программного обеспечения мы в основном используем Adobe Photoshop. Его функционала достаточно для создания тех проектов, которые мы делаем. Иногда мы используем Adobe Illustrator. В этом приложении удобно рисовать векторную графику.

После того, как макет дизайна готов – мы отдаем на согласование клиенту. Если возникают правки – делаем, еще раз согласовываем и запускаем в дальнейшую работу.

Дина Мильштейн, руководитель отдела дизайна EastBanc Technologies

    

В нашей компании создание дизайна неотделимо от создания всего решения. Мы анализируем функции и задачи, которые решает мобильное приложение, кто будет им пользоваться. Главное понять смысл и логику работы будущего решения.

На старте проекта для каждого мобильного приложения мы вырабатываем дизайн-концепцию на 5-10 экранов и согласовываем с заказчиком.

Итак, мы договорились об основах, как будет выглядеть и работать мобильное приложение. В сказках всё кончается словами «Они поженились и жили долго и счастливо», а на деле тут-то и начинается самая большая и кропотливая работа. Также и у нас.

Прототипирование UI/UX — бумага и Sketch

Чтобы разобраться, как будет работать мобильное приложение, мы делаем первые наброски на бумаге, а потом переносим их в Sketch. Мы прошли путь от Photoshop к Sketch, эргономичной программы, сделанной для разработки интерфейсов. От Photoshop категорично не отказываемся, он идеально подходит для работы с растрами. Выбор инструмента всегда зависит от задачи. Всё должно быть уместным.

Нужен цифровой бренд-бук. Если его нет — надо создать

К нам обращаются компании, у которых зачастую сформирован визуальный стиль и уже есть решения в web, mobile, полиграфии. Но понятно, что рекламный баннер не подходит для мобильного приложения, поскольку сделан по другим законам. В этом случае мы адаптируем эту визуальную платформу для нашей задачи. В случае, когда цифрового бренд-бука нет, мы делаем его с нуля.

Иллюстрации в Illustrator

Мы делаем наши приложения «тёплыми», чтобы люди, работая с ними, испытывали не только удобство, но и теплые эмоции. Поэтому в случаях, когда это уместно, мы добавляем иллюстрации в наши приложения. Идеальным инструментом для создания иллюстраций, на наш взгляд, является программа Illustrator.

Интерактивный прототип — Invision

Когда логика и стилистика готовы, мы примеряем этот «костюм» на заказчика и представляем ему решение. Чтобы презентовать задуманное, используем анимированный прототип решения в Invision. Это повышает эффективность коммуникации как с заказчиком, так и с разработчиками.

На первом этапе проектирования не всегда понятно, что можно улучшить. Интерактивный прототип выявляет логические недочёты и поведенческие проблемы.

Интерактивный прототип является важным этапом. Вместо статичных картинок, которые многим сложно представить как работающее приложение, заказчик получает инструмент, который показывает, как приложение будет функционировать. Он мотивирует заказчика рассуждать вслух о своих бизнес-процессах и насколько они ложатся на предложенную схему. Нам же удобнее вносить правки на этапе создания продукта, чем во время финальной вёрстки.

Анимация и поведение — Flinto

Поведенческие нюансы мы демонстрируем разработчикам во Flinto, договариваясь с ними, как будут работать те или иные вещи. Например, о плавности появлении элементов, перехода между экранами, изменении состояний.

Нарезка и передача в разработку — Zeplin

Дальше двигаемся итерациями: отрисовали, согласовали с заказчиком, отдали разработчикам в Zeplin. И так до финального релиза — методично и кропотливо трудимся над разделами в рамках согласованной концепции, сохраняя первоначальное качество.

Качественный результат гарантирован процессом

Мы щепетильно относимся к мелочам и фактам. Всё должно соответствовать задаче и выглядеть достоверным, чтобы заказчик сразу соотносил увиденное со своими рабочими процессами.

На каждом этапе разработки UI/UX от идеи до готового продукта мы последовательно фиксируем понятный, ограниченный и полностью проработанный элемент визуальной платформы. На рынке постоянно дорабатываются существующие и появляются новые инструменты. Главное держать в голове, зачем они нужны именно вам и какой именно результат вы планируете получить.

Евгения Горбунова, Finch

  

Мы уже 10 лет создаем приложения для крупных брендов вроде ТНТ, Спартака, ТВ-3, Столото. В нашей работе мы используем достаточно стандартный набор инструментов: Sketch, Zeplin, Sympli, Adobe Photoshop, Adobe Illustrator.

Для дизайна макетов в основном используем Sketch. Что касается самого процесса разработки дизайна, то тут всегда по-разному. Обычно мы работаем по алгоритму «бумага» → «прототип» → «дизайн». То есть наш дизайнер сперва тратит время на поиска решения на бумаге, затем начинает рисовать прототипы и макеты в Sketch и только после этого занимается дизайном. На последнем этапе, как правило, клиенты оставляют наибольшее количество правок: цвета не те, иконки другие, форму стоит поменять и т.д. Поэтому у нас бывали случаи, когда после финального дизайна, мы начинали все по новой и вновь ныряли с головой в проект, чтобы найти другое решение.

Ольга Костина, ведущий UI/UX дизайнер Seven Winds Studio

   

В нашей студии разработка дизайна мобильных приложений происходит следующим образом. На основе ТЗ создаётся прототип. До настоящего времени мы использовали для прототипирования NinjaMock, но планируем перейти на другую платформу. Сейчас присматриваемся к другим сервисам, среди которых Marvel, Invision и Flinto.

Дизайн интерфейса создаём в Sketch, и затем экспортируем готовые экраны в Zepelin для работы верстальщиков с ними. Иногда, наравне со Sketch, используем Figma. Этот сервис удобен тем, что над одним проектом могут работать несколько дизайнеров одновременно, и все изменения сохраняются в одном проекте, c которым впоследствии работают те, кто верстает экраны.

Юлия Гулюк, Grapheme

    

Раньше для проектирования и разработки интерфейсов мы использовали связку Sketch Zeppelin, а для демонстрации дизайна клиенту мы создавали интерактивные прототипы в Marvel или Invision. Когда макет дизайн был утвержден, мы прибегали к помощи моушн-дизайнера, чтобы упростить коммуникацию с верстальщиками. Он визуализировал идеи команды дизайнеров, чтобы разработчикам можно было наглядно объяснить, какие эффекты задумали дизайнеры и как их нужно реализовать. В общем, это был достаточно сложный процесс. Он требовал применения различных инструментов и отнимал много времени специалистов. Особенно много времени и сил уходило на коммуникацию. Но самым большим недостатком этого подхода была невозможность установить Sketch на любые другие платформы, кроме macOS.

Потом мы открыли для себя Figma и стали счастливее. Это приложение позволяет работать всей команде одновременно в одной среде на любой ОС. Там же осуществляется коммуникация как друг с другом, так и с клиентом посредством комментариев к элементам, ведь в Figma можно делать интерактивные прототипы и сразу показывать клиентам. Обычно работа над дизайном проекта начинается с прототипирования. У нас этим занимается любой свободный дизайнер. Со свежей головой он вникает, задает вектор и приглашает в приложение еще одного дизайнера, если приложение сложное или требуется взгляд со стороны. На этом этапе идет детальная разработка прототипов. Уже здесь команда решает, какая будет сетка и почему, какие будут шрифты, кегли, легко ли они будут читаться пользователем. Все это прорабатывается параллельно с архитектурой приложения, создания гайдов для элементов. Пожалуй, это самая сложная и длительная часть в разработке дизайна приложения.

Далее работа идет очень быстро и понятно — проект можно с легкостью передать любому другому дизайнеру, и с небольшими вводными он поймет что делать. А тем временем дизайнеры переходят от прототипов к самому дизайну, ведь теперь можно сосредоточиться на мелочах, продумать иконки, изображения, продумать цвета. Эта работа выполняется довольно быстро, так как нет проблем со структурой и нужные элементы уже перед глазами. За этим процессом уже могут наблюдать верстальщики и остальные разработчики, продумывая будущий каркас будущего приложения.

Когда дизайн готов и сверстан, команда регулярно его тестирует, причем, несколько раз, разными специалистами и на нескольких типах устройств — от мобильных телефонов всех платформ до ПК. Иногда во время тестирования команду посещают идеи как сделать интерфейс еще лучше и понятней для пользователя. Тогда, после согласования с клиентом, команда вносит мелкие доработки и делает жизнь пользователей лучше.

Подкаст AppTractor: дизайн мобильных приложений

Комментарии
Продолжить чтение

Реклама

Наша рассылка

Нажимая на кнопку "Подписаться" вы даете согласие на обработку персональных данных.

Вакансии

Популярное

X
X

Спасибо!

Теперь редакторы в курсе.