Connect with us

Статьи

Почему вам стоит убить вашу денежную корову

Единственный способ построить устойчивую техническую компанию – успешно переходить с одной S-кривой на другую.

Анна Гуляева

Опубликовано

/

     
     

Абхишек Мадхаван, продукт-менеджер, автор Wired и других изданий, рассказал о жизненных циклах продуктов и как бороться с их упадком.

В начале 2017 Gartner сообщил, что аппаратный бизнес Blackberry окончательно почил в бозе, достигнут рыночной доли в 0.0%.

Да, вы прочитали это правильно.

Ноль.

Ничего. Совсем. Нет продаж.

Что на самом деле случилось? Blackberry просто умерла?

На самом деле, нет. Компания умерла еще в 2007, когда был выпущен iPhone. Бывший исполнительный директор Blackberry Джим Бальсилли признался в этом пару лет назад.

График выше просто показывает отставание.

Самое смешное, что вплоть до 2009 года, спустя два года после запуска iPhone, компания владела почти 25% мирового рынка смартфонов, что побудило Fortune назвать ее самой быстрорастущей компанией в мире. К тому же доходы компании выросли более чем в 4 раза и достигли максимума через четыре года после запуска iPhone.

Apple вышла на рынок смартфонов с новой парадигмой потребительского устройства, а не устройства для предприятий.

Не было никакой возможности Blackberry, с ее огромной клиентской базой, состоящей из крупнейших компаний и связанных с ними больших контрактов в области ИТ, возможно, увидеть угрозу ее тогда чрезвычайно успешную бизнес-модели и портфелю продуктов, чтобы приспособиться к изменившемуся миру вокруг.

Единственный вариант, который, к сожалению, оставался – быть разрушенными другими. Нетрудно представить, как стажер, увлекшись iPhone, мог представить его своим боссам в RIM.

iPhone? Пффф… Посмотрите на их продажи и потом на наши. Иди, заключи еще IT-контрактов.

Даже несмотря на то, что они умерли уже в 2007, ошибочность отстающих во времени показателей дохода и прибыли заставляла их думать, что они по-прежнему в игре, так как доходы продолжали расти и достигли пика в 2011. Мы побеждаем!

А затем, в 2012 доходы упали. Упс.

Еще резче в 2013. Что происходит?

К тому времени, как они вышвырнули генерального директора и вложились в новый «consumer-ready» продукт, гонка уже давно шла, и победители уже были определены.

Обгонит ли нас Netflix? Это все равно как сказать, что албанская армия захватит мир, – Джеф Бевкес, директор Time Warner в начале 2009.

Болезненная неизбежность жизненных циклов продуктов

Жизненный цикл технологических продуктов смущающе предсказуем. Лучше всего его можно представить S-образной кривой, основанной на десятилетиях эмпирических доказательств, наблюдаемых в бесчисленных отраслях.

Новый продукт начинается с поиска товарной ниши. Тут он потребляет больше денег, чем зарабатывает.

Продукт итеративно пытается зацепиться за определенный сегмент, стремясь к святому Граалю технологий – соответствию товару рынку.

После достижения критической массы продукт начинает взлетать по мере достижения неуловимого успеха. Продажи растут как на дрожжах, и фокус затем смещается на масштабировании продукта до максимально возможного охвата рынка.
С течением времени рынок начинает взрослеть, продукт становится стандартным и фокусируется на достижении максимальной эффективности в свете появления успешных последователей. Здесь маржа и доля на рынке находятся на самом высоком уровне. Кривая инноваций теперь начинает сглаживаться по мере того, как производятся небольшие изменения.

Как только эта кривая начинает сглаживаться, появляются новые продукты. Они снова возникают с нижней части рынка, захватывая ниши. Медленно сначала, а затем все быстрее, разрушитель догоняет действующего лидера с точки зрения производительности и стоимости. Затем разрушитель начинает отъедать все больше и больше рынка, заменяя действующего лидера и открывая новую собственную кривую роста.

В технологиях этот цикл постоянно повторяется.

Развитие технологий имеет тенденцию следовать S-образной кривой: они сначала медленно улучшаются, потом быстро, а затем снова медленно. И на этом последнем этапе они действительно хороши. Все оптимизировано, работает и понято, продукты быстры, дешевы и надежны. Это также часто указывает на то, что на подходе новая архитектура, – Бенедикт Эванс.

Единственный способ построить устойчивую техническую компанию – успешно переходить с одной S-кривой на другую.

То, чего никогда не сделала Blackberry.

Несмотря на удручающе цикличную природу продуктов, которая общеизвестна и наглядна, шокирует то, как многие компании отказываются видеть ее и оставляют погибать под новым технологическим взрывом.

Матрица BCG и ее забытая правда

Фактически, Boston Consulting Group разработала эту матрицу еще в 1970 году, и ее изучают в любых бизнес-школах – она объясняет, что нужно делать в отношении этого повторяющегося явления.

Матрица имеет четыре квадранта для классификации предприятия по относительной доли рынка и темпу роста. Это, в основном, приближение для оценки того, сколько денег генерирует бизнес, а сколько сжигается.

Когда вы являетесь лидером на зрелом рынке, ваш продукт генерирует больше денег, чем потребляет. Крайне важно, чтобы вы доили свой продукт, называемый дойной коровой, до максимума. Все технологические компании, похоже, интуитивно понимают это и выполняют «доение» почти идеально.

Технологические компании часто упускают одну важную вещь, которая лежит в основе успешного управления жизненными циклами продукта и построения устойчивой компании. Матрица BCG утверждает, что прибыль, полученная от денежной коровы, должна вкладываться в разработку и развитие новых продуктов, вопросительных знаков на матрице.

Вопросительные знаки – это продукты, которые поедают много денег и показывают значительный потенциал к быстрому росту, но пока не приносят денег. Развитие этих продуктов – единственный способ получить звезду, а затем и денежную корову.

Проще говоря, единственная цель существования денежных коров – обеспечить рождение будущих денежных коров.

Бостонская модель утверждает, что рынки являются стабильными системами, в которых у авторитетных компаний есть естественное преимущество. Это было так 50 лет назад, но сейчас это точно не так. Скорость изменения рынков сегодня сильно возросла, и она будет только увеличиваться в дальнейшем.

Во времена основания Amazon Web Services барьера для создания масштабируемого ПО почти не существовало, а Интернет снизил затраты на распространение до нуля. Жизненные циклы продукта стали короче, а изгибы на кривой – круче.

Компании, которые не принимают этот простой факт, умирают быстрее, чем когда-либо. Ожидаемое время жизни компании из Fortune 500 снизилось до 15 лет с 75 лет в 1960 году.

Теперь, если вы поняли, что у вас денежная корова, она уже вероятно стала динозавром. Да, он огромный, но метеор приближается. Его не избежать.

Дилемма инноватора

Почему сотрудники отделов инноваций застревают в этой дилемме, хотя этот сценарий повторялся в истории бесчисленное количество раз? Почему небольшие стартапы убивают всемирно известные компании? Почему он слепы к очевидным фактам?

Причины найти несложно.

Сотрудники ненавидят начинать S-кривую новой технологии. Она выглядит ужасно непривлекательно с вершины существующей S-кривой.

Сотрудники умирающих компаний становятся добычей иллюзии о бесконечной S-кривой, экстраполируя свои графики бесконечно вверх. Не помогает и то, что наш мозг запрограммирован видеть прямые зависимости, а не кривые.

Когда Blackberry зарабатывала все больше денег на своем пике, кривая iPhone выглядела маленькой и несущественной.

В своей революционной книге “Дилемма инноватора” Клей Кристенсен говорит, что из-за развития инновации по кривой, она наиболее ценна в середине и менее ценна в начале и конце.

И приближаясь к этой прибыльной середине, компании с большой базой клиентов и накопленными сбережениями находят свою зону комфорта, внося изменения в существующий продукт. Никто не замечает, что когда доход, прибыль и общая доля на рынке приближаются к пику, жизненный цикл продукта идет на убыль.

И угадайте, о какой кривой вы должны заботиться по мнению Уолл Стрит.

Сложно заметить следующую большую вещь, когда у вас уже есть одна прямо перед вами.

Если вы CEO, вы должны сообщать о ежеквартальном доходе, и Уолл Стрит хочет, чтобы эти доходы каждый раз росли. Легко понять необходимость продавать больше и больше денежных коров для максимизации прибыли и дохода.

Самая сложная вещь – делать фундаментальные изменения в бизнесе, когда вы зарабатываете деньги и приносите прибыль. – Бен Томпсон.

Совсем редко вы можете убедить инвесторов в растущих доходах, особенно на коротком отрезке времени, когда вы тратите деньги на новые инициативы. Если, конечно, вы не Amazon.

Когда вы приближаетесь к наиболее прибыльной части кривой, главными вопросами становятся организационные и стратегические, а инновации откладываются на потом.

Арджун Сети из Social Capital считает, что, несмотря на работу Клея Кристенсена, середина S-кривой заставляет компании думать, что их миссия – защищать существующую аудиторию и долю на рынке. Самая фатальная ошибка.

В этой точке компания становится не клиентоориентированной, а фокусируется на продукте, денежной корове. Стратегия компании теперь ориентирована на увеличение масштабов прибыли продукта.

Это может включать три пути развития:

  1. Привлекать новых пользователей существующего продукта развитием на новых рынках.
  2. Побуждать более частое использование продукта среди текущих пользователей.
  3. Расширение функций продукта, чтобы привлечь пользователей из новых вертикалей.

К существующему продукту добавляются новые функции, он становится более сложным. Тем временем компания продвигается на рынке, приближаясь к точке невозврата.

Организация разбивается на функциональные группы, каждая из которых фокусируется на своей проблеме и улучшает свои показатели. Компания продолжает улучшать продукт для существующего рынка, не заботясь о разрушителях на периферии.

Доход становится главной целью, отдел продаж влияет на большее количество решений, а разработчики продуктов уходят на второй план.

Компании похожи на биологические организмы. Они фокусируются на “ключевых показателях” и работают для их оптимизации. Это значит, что другие пути менее исхожены и стоят того, чтобы их изучить. – Шамик Шарма.

Вот что Стив Джобс говорил о фатальной ошибочности такого поведения:

Малейший сдвиг в стратегии ведет к полному непониманию бизнеса компанией.

Ваш бизнес никогда не находится в точке “продайте-больше-ваших-денежных-коров”. Он всегда находится в точке “реши-конкретную-проблему”.

Когда компания начинает доить своих денежных коров, начинают появляться новые участники. У них нет клиентской базы, огромного масштаба или истории, поэтому они могут создать новое решение, которое лучшим образом подойдет к текущему технологическому, культурному и социальному контексту. Конкурент сначала занимает конкретную нишу, но крупная компания считает слишком маленьким и незначительным, не понимая, что кривая цикла теперь благосклонна к новому участнику, а сама компания приближается к падению.

И затем метеор ударяет.

Теперь вы поняли фатальную ошибку.

Но как вы решите дилемму инноватора?

Увеличивая свои шансы.

Это та же простая логика, с которой выигрывают люди на биржах или в казино.

Известно три способа:

  1. Развивайте группу продуктов вместо того, чтобы полагаться на одну денежную корову или звезду. Facebook (c Messenger, Whatsapp и Instagram) – отличный пример. Создание семейства продуктов значит, что вы распределили свои ставки на разные продукты на разных стадиях кривой.
  2. Поймите, что вы не всегда можете создавать правильный продукт. Вместо этого создайте платформу и улавливайте успешные S-кривые с её помощью. Amazon – самый успешный пример компании с платформенным мышлением в самой её ДНК (очевидный пример – AWS). Slack также сейчас находится на пути превращения в платформу для предпринимателей.
  3. Примите неизбежное, убейте свою денежную корову и начинайте создавать следующую большую вещь.

Конечно, сделать это не так просто, как звучит. Даже если вы узнали свое место на кривой и начали создавать следующий продукт, существует много подводных камней.

Ничего не отнимает столько времени и денег и таит столько опасностей, как запуск непродуманных продуктов. Многие новые продукты вообще не имеют жизненного цикла в его классическом понимании, они никогда не взлетают и имеют только бесконечный спуск. Поэтому вам нужно сделать несколько ставок, чтобы создать следующую большую и толстую денежную корову.

Одна из моих задач – побуждать людей быть смелыми. Это очень сложно. Эксперименты склонны проваливаться. Несколько успешных случаев – компенсация за десятки несработавших вещей. Смелые ставки – Amazon Web Services, Kindle, Amazon Prime – все эти вещи заплатили за многие эксперименты.

Я потерял миллиарды долларов на неудачных экспериментах в Amazon. Можете вспомнить Pets.com или Kosmo.com. Но они неважны.

Важно то, что компании, которые перестают экспериментировать и не принимают провала, оказываются в положении, где могут сделать только ставку в казино в конце своего существования. Компании, которые постоянно рискуют, в плюсе. Но я не верю в ставки на всю компанию. Это для отчаянных случаев, – Джефф Безос.

Вы можете многому научиться у одной из компаний, которая разрушала сама себя время от времени. Apple.

Стив Джобс упоминал работу Кристенсена, чтобы рассказать о факте, который полностью усвоила Apple.

Если вы не разрушите себя, кто-нибудь другой разрушит, – Стив Джобс

В 2007, когда Apple запустила iPhone, iPod был их денежной коровой, приносящей 50% дохода. Стив Джобс знал, что интегрируя функциональность iPod в iPhone, он убивает свою денежную корову.

Если бы компания сосредоточилась на продаже большего и большего количества iPod, iPhone могли бы никогда не выпустить.

Ключевая философия Apple позволяет им принимать факт, что индустрия технологий не заботится о чувствах или истории, и двигаться к следующей инновации, находясь на пике. Если для этого нужно убить одну из крупнейших денежных коров в истории компании, они охотно это сделают.

Наша главная философия – не бояться каннибаллизма. Если мы этого не сделаем, найдется кто-нибудь ещё. Mac убил Apple II. iPhone поглотил часть бизнеса по продаже iPod. Мы знаем, что iPad убьет часть Mac. Но это нас не тревожит, – Тим Кук.

Организационная структура Apple также помогает им справляться с дилеммой инноватора и двигаться от одной успешной S-кривой к другой снова и снова.

Компания имеет единую структуру с только одним финансовым отделом. Это позволяет им фокусироваться на конечном потребителе вместо отдельных продуктов. Неудивительно, что первая вещь, которую Стив Джобс сделал после возвращения – это реорганизация компании.

В конце концов, как и все человеческие предубеждения и заблуждения, попытка решения дилеммы инноватора приводит вас к пониманию своего места, подготовке к неизбежной следующей кривой и работе с потребителем вместо продления жизни своего продукта. Компании погибают, когда начинают думать, что потребители будут так же одержимы их продуктами, как они сами своими денежными коровами, и отказываются замечать и принимать изменения вокруг.

Вывод такой: принять неизбежную смерть продуктов и быть готовым уничтожить ядро вашего бизнеса, чтобы выжить в будущем. Если вы не следуете кривой, вы обречены.

Комментарии
Если вы нашли опечатку - выделите ее и нажмите Ctrl + Enter! Для связи с нами вы можете использовать info@apptractor.ru.
Advertisement
1 Comment

1 Comment

  1. Daniel Chepenko

    26.07.2017 at 17:15

    шикарная статья! Спасибо за перевод

You must be logged in to post a comment Login

Leave a Reply

Статьи

Дайджест интернета вещей: октябрь 2018

Роботы собирают других роботов, микродроны открывают двери, а Rolls-Royce вместе с Intel запускает беспилотные корабли. Самые футуристичные новости интернета вещей за прошлый месяц — в одной подборке от MobileUp.

MobileUp

Опубликовано

/

Автор:

Стартап DocDoc и «Кнопка жизни» создали смарт-часы для консультаций с врачом

Принадлежащий Сбербанку стартап DocDoc вместе с сервисом «Кнопка жизни» выпустил «умные» часы, с помощью которых владелец может звонить врачу и консультироваться с ним. Они оснащены кнопкой вызова экстренной помощи и функцией телефона. В будущем часы смогут напомнить владельцу вовремя принимать лекарства и соблюдать режим двигательной активности, а также снимать различные показатели здоровья и передавать их врачу.

«Билайн» заменил 101 бухгалтера роботом RobBee

Оператор «Билайн» принял в штат робота RobBee для проверки кассовых документов и операций. Он заменит 101 бухгалтера, которые ранее работали в компании. RobBee проверяет поступления платежей в банк, ищет недостачи и ошибки и контролирует их исправление. В компании рассказали, что робот помог отказаться от визуальной проверки 90% кассовых документов, снизил трудоемкость процесса в четыре раза и повысил скорость выполнения на 30%.

Rolls-Royce вместе с Intel запускает новые беспилотные корабли

Искусственный интеллект кораблей будет работать на процессорах Intel Xeon Scalable для принятия решений на основе информации, собранной датчиками. И поскольку эти датчики могут собирать до 1 Тбайт данных в день, то Rolls-Royce предполагает хранить эти данные на 3D NAND-накопителях Intel, которые будут действовать как «черный ящик» корабля.

Honda протестировала «умный» перекресток – автомобили на нем предупреждают друг друга о приближении пешехода

Автоконцерн Honda создал в небольшом американском городке Мэрисвилл «умный» перекресток — систему обмена данными между автомобилями, которая предупреждает о приближающихся из-за угла пешеходах или велосипедистах.

Роботы будут собирать других роботов на фабрике в Китае

Швейцарская ABB, один из крупнейших в мире производителей промышленных роботов и поставщик робототехнических систем, строит в Шанхае фабрику, на которой роботы будут воспроизводить себе подобных. Планируется, что высокотехнологичный «завод будущего» будет выпускать по 100 тысяч роботов в год.

Микродроны научились открывать двери

Группа ученых Стэнфордского университета и Политехнической школы в Швейцарии разработала микродроны, которые умеют поднимать объекты в 40 раз тяжелее самих себя. За счет более эффективной тяги 100-граммовый дрон может поднять объект до 4 кг, например, полную бутылку воды. А два таких дрона могут открыть дверь.

Facebook представила линейку «умных» экранов Portal

Компания позиционирует устройство, как созданное для видеозвонков. С его помощью можно общаться с контактами из Facebook Messenger, а также использовать во время звонков функцию дополненной реальности. Широкоугольная камера экрана отслеживает перемещения человека, позволяя переходить из помещения в помещения, где установлены устройства, продолжая разговор. Пока устройства продаются только в США. Portal и Portal+ стоят 199 и 349 долларов соответственно.

Google представил смарт-дисплей Home Hub без видеокамеры

Диагональ устройства составляет 7 дюймов при габаритах 178,5 х 118 х 67,3 мм. Гаджет поддерживает технологию Bluetooth 5.0 и оснащен 15-ваттными динамиками. Устройство автоматически регулирует яркость дисплея в зависимости от освещения. Дисплей поступил по цене 150 долларов.

Комментарии
Продолжить чтение

Разработка

Интересные материалы для разработчика мобильных приложений #234 (5-11 ноября)

В нашей новой подборке новости с Android Dev Summit, Continuous integration в Яндексе, тотальная интеграция в Google и интересное руководство по жизненному циклу пользователей. Заходите!

AppTractor

Опубликовано

/

Автор:

Гнущиеся смартфоны и другая информация с Android Dev Summit

Сейчас Google проводит Android Dev Summit, и уже состоялся открывающий кейноут. В основном рассказанное там предназначается Android-разработчикам, но есть и новость, способная заинтересовать более широкие массы: «сгибающиеся смартфоны». Внимательно посмотрев онлайн-трансляцию, мы написали и о поддержке таких устройств, и о другой информации из кейноута.

Руководство по разработке Web-приложений на React Native

Вы проснулись. Сияет солнце, щебечут птички. В мире никто ни с кем не воюет, никто не голодает, а один и тот же код можно использовать и в веб-проектах, и в нативных приложениях. Как бы было хорошо! К сожалению, на горизонте можно разглядеть лишь универсальный код, но путь к нему, даже сегодня, всё ещё полон неожиданностей.

 iOS

 Android

 Разработка

 Аналитика, маркетинг и монетизация

 AI, Устройства, IoT

 Вакансии

Комментарии
Продолжить чтение

Маркетинг и монетизация

«Мои игры никто не покупает»: пара простых советов

Компания Inlingo перевела для нас интересный пост Reddit, объясняющий успех тех или иных игр.

AppTractor

Опубликовано

/

Автор:

Время от времени начинающие инди-разработчики пишут мне и просят что-нибудь посоветовать. Иногда их вопросы настолько тесно связаны с тем, о чем я сейчас думаю, что я пишу им огромные простыни. Не хотелось бы, чтобы эти простыни так и оставались в личной переписке, так что я размещаю одну из них сюда, чтобы ее увидело побольше народа.

В этот раз у меня спросили совета насчет конкретных игр, которые вроде бы были вполне удачными, но продавались совсем не так хорошо, как хотелось бы. Автор уже даже всерьез подумывал бросить разработку и найти какую-нибудь другую работу.

Собственно, вот эти игры:

Pillar

The Path of Motus

Я испытываю смешанные чувства, когда выставляю кого-то на всеобщее обозрение, но! Во-первых, без контекста было бы непонятно. Во-вторых, это намного более сильные работы чем то, что мне присылают обычно, так что подробным разбором полетов я никого не опозорю.

Всю суть авторского вопроса передает следующая цитата:

Я пришел к выводу, что мои игры просто не нравятся большинству геймеров. Сначала я утешал себя тем, что они просто очень концептуальные, а потом я увидел ваши игры — они вроде тоже не для всех, но продаются замечательно. А еще мне кажется, что я сильно затягиваю с разработкой. Может лучше выпускать игры быстрее, как на конвейере? Очень хотелось бы услышать ваше мнение или советы — почему ваши игры оказались финансово успешными?

А вот мой ответ:

Прежде всего — я посмотрел трейлер к Pillar и это полный крышеснос.   Очень тягучая, жуткая атмосфера, немного похоже на «I Have No Mouth and I Must Scream».

Далее: вот мой пост на Reddit, очень рекомендую с ним ознакомиться – “Я не зарабатывал деньги до 14 игры“.

А еще я рекомендую подпоясать чресла, запастись терпением, принять неизбежность провалов и ни в коем случае не забрасывать геймдев.

Если честно — я понимаю, почему ваши игры плохо продаются. Не то чтобы я мог конкретно сказать, что не так… Подача будто бы любительщиной отдает.  Может, вы просто переоцениваете свои навыки как аниматора — игры будто бы изо всех сил кричат, что их делал профи, что они выглядит как Braid. Это не так. А вот та же Castle Doctrine со своим лоу-фай исполнением даже не пытается конкурировать с Braid, так что никому и в голову не придет их сравнивать.

One Hour One Life еще слишком свежа в моей памяти, я необъективен (и да, она выглядит ОФИГЕННО), но люди обычно описывают визуалку в ней как «милую». Почему-то всем нравятся простая мультяшная визуалка, она обезоруживает. Это даже не пиксельная графика, это что-то типа… что-то типа каракулей. Каракулей от руки. Это была моя первая пиксельная игра за добрых десять лет, но я все равно умудрился попасть в яблочко.

Все, с визуальной частью вроде закончили. The Pillar мне нравится больше, на самом деле. Анимации движения странные, но к ним можно привыкнуть.

Далее: что за фигня в игре творится?

Инновации в играх должны быть МАКСИМАЛЬНО ОЧЕВИДНЫ. Человек смотрит трейлер и сразу понимает: так, а в такое я еще ни разу не играл.

Давайте посмотрим на трейлер The Castle Doctrine или One Hour One Life. Человек смотрит и видит, что это, как в это играть (почти как обучение!) и насколько это непохоже на все остальные игры.

Это еще один звоночек, на который нужно обратить внимание: достаточно ли сам игровой процесс цепляет? Стоит ли его вообще включать в трейлер?

Тут надо будет придумывать охранную систему и пытаться пробраться через охранные системы других игроков.

Суть в том, что ты рождаешься младенцем, твоя мать — это другой игрок, и за час ты проживаешь всю жизнь.

Эти концепты сразу заинтриговывали всех, кому бы я их ни рассказывал. Даже не-геймеров.

Иногда я просто сижу и жду, пока меня не осенит. Чтобы так «Ох ты!». Что-то настолько очевидное, что я срываюсь гуглить: а вдруг такую игру уже делали? Концепт, до которого мог бы додуматься абсолютно любой.

Я навскидку могу назвать 5 своих друзей, которые работали над играми, похожими на The Castle Doctrine. Я нервничал, это была почти что гонка. А потом я увидел кино «Судная ночь» (The Purge), она тоже примерно про это же.

В общем: хороший концепт легко ложится в трейлер и легко цепляет игрока.

И последнее: ценность.

Люди обычно решают потратить деньги на игру по одной из двух причин.

  1. Они в таком восторге, что покупают игру сразу, не раздумывая. Это часто связано с нереально крутым визуальным исполнением, как в The Last Night. Люди просто сделают ЗАТКНИСЬ И БЕРИ ДЕНЬГИ, так что игра окупится в любом случае. Сюда же относится Hyper Light Drifter. Такие проекты выстреливают сразу же. Это как левитроны — все хотят, чтобы у них над столом парила какая-нибудь ерунда.
  2. Они долго и вдумчиво взвешивают все pro et contra, их надо завлекать холодными цифрами. Их надо завлекать тем, что игра глубокая, что в нее можно играть неделю, месяц, год. Они обойдут ее, покивают себе, помнут игру между пальцами — да, это стоит двадцать баксов. Для них игра — она как рюкзак. Возьмешь что попало и обязательно прогадаешь, тут надо посмотреть, повыбирать, чтобы одну — и на всю жизнь (да, прямо как жену).

Однопользовательские игры обычно полагаются на вау-эффект, исключений немного и обычно мы говорим либо о бесконечных тайкунах (Stardew Valley, Factorio, Subnautica), либо о зубодробительных рогаликах (Spelunky, Nuclear Throne). В любом случае, мы говорим о глубоком погружении и хорошей реиграбельности.

И именно поэтому, к сожалению, однопользовательские игры понемногу вымирают, успех Braid или Fez повторяют единицы, да и те играют на эмоциях (см. п. 1). Зато провалившихся игр с внушительным бюджетом — пруд пруди, хотя лет пять назад все они прекрасно окупились бы. И это я даже не говорю о том, что успех Braid или Gone Home нельзя сравнить с успехом Stardew Valley или Factorio, это принципиально разные уровни.

Я не считаю, что инди-игры обречены, я просто считаю, что люди стали играть в разные жанры инди-игр. Старички в шоке от того, что короткие однопользовательские игры стали плохо продаваться, новички в шоке от того же (потому что почти любая первая игра короткая и однопользовательская), но это не означает, что инди в принципе не продаются. Наоборот!

Подводя итог — при разработке однопользовательской игры следует делать на эмоции максимально сильную ставку. Если потенциальный игрок хоть на секунду задумается, нужна ли ему эта игра — все, он ее уже не купит.

И именно поэтому лучше полагаться на второй тип игроков.

Уже 11 месяцев множество людей каждый день играет в The Castle Doctrine. За семь месяцев много кто наиграл в One Hour One Life по 900 часов. Если игра сможет удерживать внимание долгое время — на это и нужно полагаться.

Они НЕ выстрелят сразу же. Они выстреливают где-то через годик, когда все внезапно понимают, насколько же все-таки эта игра окупает вложенные в нее деньги.

Проще всего реализовать это через мультиплеер. Да, конечно, есть варианты и для однопользовательских проектов. Просто моя первая хитовая игра (15-я по счету, Sleep is Death) была многопользовательской…

Конечно, такая игра тоже должна цеплять, тоже должна заинтересовать игрока достаточно, чтобы он вообще задумался о покупке — просто это может произойти не сразу. Человек может посмотреть трейлер, походить, подумать, все взвесить — и таки купить.

И самое важное: нельзя сдаваться, сделав всего две игры. Вам еще многому надо научиться, и вы будете это делать с каждым новым проектом. Взгляните на мою вторую игру: я ведь тоже мог бы тогда все бросить.

Комментарии
Продолжить чтение

Статьи

Тестирование не (только) поиск багов

О тестировщиках и обезьянах рассуждает руководитель QA компании Redmadrobot Марина Куликова.

Redmadrobot

Опубликовано

/

Автор:

Почему-то принято считать, что тестирование — самая простая точка входа в мир IT. За годы работы в разных компаниях, странах и ролях — от тестировщика до Head of QA Redmadrobot — я успела на себе испытать разные подходы и наступить на разнообразные грабли. В этой статье постараюсь ответить на самые популярные вопросы и помочь начинающим QA-инженерам сориентироваться в том, что их ждет.

Открыть и потыкать

Для начала разберемся с основным заблуждением: протестировать значит открыть, протыкать все кнопки и формы и наспамить багов. С этим убеждением я сталкивалась как среди тестировщиков, так и на уровне руководителей компаний.

В итоге у менеджеров, дизайнеров и разработчиков возникают вопросы: почему это тестирование лезет в продукт, код и дизайн? их задача проверять все возможные комбинации кнопок! Конечно, и это тоже. Но с тыканьем на кнопки справляются и приложения, например, MonkeyRunner для Android.

А кто будет тестировать зашитую логику, бекенд, краевые сценарии и остальное?

В теории в обязанности тестировщика входит

  • составление тест-дизайна, тест-кейсов, стратегии тестирования
  • репорт и проверка багов
  • проверка и создание документов (артефактов) тестирования
  • проверка безопасности
  • рекомендации о выпуске сборки (продукта) — да-да, во всех утопичных постулатах прописано, что только QA/QC может дать добро на выпуск продукта.

О том, что разработка тест-дизайна и тест-кейсов не так проста, в большинстве компаний хотя бы догадываются, привлекая к этому и написанию кейсов для тест-дизайна QA Team Lead’ов или Senior QA. Или даже создают для этого отдельную роль — TC Designer (writer). Разнообразные стратегии проверки краевых значений, тестирование интерфейсов, нагрузочное и другие кейсы пишут Senior инженеры.

Само тестирование выполняют рядовые тестировщики — люди, в лучшем случае обладающие навыками пользователя компьютером и каким-то продуктом. Хотя некоторые сценарии и запуск SQL-скриптов, работа со сторонними tools доступны не каждому опытному пользователю. И бизнес считает нормальным содержать 20-30 таких специалистов-обезьянок, называя их тестировщиками.

Как можно догадаться (на самом деле можно!), это неправильно. Как с точки зрения бизнеса, так и по отношению к специалистам. Инженеры QA/QC могут принести куда больше пользы, если им доверять и вкладываться в их развитие.

Как минимум, всей команде не придется тратить время на изначально нежизнеспособные дизайн и бизнес-концепции — хороший QA/QC может выявить подобные кейсы еще на этапе разработки.

Чтение кода

Чтобы быть по-настоящему полезным специалистом, тестировщик должен уметь читать код хотя бы на интуитивном уровне, понимать логику разработчиков и мыслить не только алгоритмами, но и процессами. В идеале еще и быстро адаптироваться к новым языкам и программам/средам.

Да, в идеальном мире процесс должен исполняться по модели чёрного ящика, но если сервис работает медленно, хоть и верно — может, стоит оптимизировать код? Или, к примеру, нужно спроектировать негативный сценарий — для подготовки такого теста может понадобиться что-то дописать в коде или подложить программе нужные данные. И да, это задача QA/QC-специалистов — вы же хотите, чтобы после прохождения тестирования у вас был качественный продукт?

Тестировщик должен не бояться заглядывать в код и помогать разработчику разбираться с проблемами. Ревью кода, дебаггинг и юнит-тестирование — не прерогатива разработчиков. Мы не ставим под сомнение их компетенции, но обеспечение качества — ответственность всей команды. Тестировщики же должны напоминать об этом и нести бремя контроля. QA — Quality Assurance — обеспечение качества, QC — quality control — контроль качества. Об этом полезно напоминать тем, кто не чувствует разницы.

Разве можно выстроить что-то грандиозное и круто управлять этим продуктом, не зная, как работает каждый винтик и гаечка?

Безудержная автоматизация

Знать код не значит безудержно все подряд автоматизировать.

Почему-то считается, что тестировщики делятся на автоматизаторов и ручных (мануальных). И большинство ручных мечтает стать автоматерами.

Для начала оговоримся — чтобы идти в автоматизацию, нужно освоить основы тестирования, проектирования и дизайна кейсов. Так работать умеют ведущие специалисты, которые, кстати, понимают, что автоматизация не всем проектам и командам нужна.

Целесообразность автоматизации сильно зависит от специфики проекта: сроков, поддержки, повторяемости, стабильности и других параметров.

Давайте посчитаем, сколько средств уйдет на организацию инфраструктуры для автоматических тестов, поиск инженеров по автоматизации, разработку и — главное — поддержку автотестов? В большинстве случаев проще обойтись unit-тестами, их зачастую очень качественно делают девелоперы, и полным функциональным тестированием (сюда входит море всего).

Если нужно проверить, что продукт точно взлетит, к обязательному набору можно добавить бета-тестирование. И, конечно, нужно грамотно проводить приемочное тестирование (acceptance).

Если же требуется тестирование как отдельный этап, куда проще и эффективнее иметь поставленный процесс жизненного цикла продукта и человека или команду инженеров, способных самостоятельно покрыть задачи тестирования, контроля и обеспечения качества продукта. То есть, людей, которые априори знают область, инструменты и методы, а не стадо обезьян, которых повесили на разработчиков или руководителя проекта.

Отечественное тестирование

Наверное, самая большая проблема в том, что представление о тестировании весьма смутное. Во многих компаниях подход к тестированию обезьяний, а в IT, где есть общее представление о процессах, наблюдаются проблемы с фиксацией на отдельных ролях или инструментах. Хотя к тестированию такой подход плохо применим.

Цели тестировщика в отношении продукта наиболее близки к целям бизнеса и стратегической цели компании. В то же время внутри компании это роль исследователя.

Чаще всего тестированию ставится задача повысить качество и уменьшить брак. За ее решением скрывается координация работы отделов, составление планов и организация тестирования и контроля качества, работа с разработчиками, составление базы кейсов и т.д. Для этого нужны полномочия, которые отделу тестирования чаще всего никто давать не готов, и команда, которой нет и в перспективе не планируется.

Но именно инженеры-тестировщики могут стать теми специалистами, которые организуют процессы контроля и обеспечения качества и станут связующим звеном на всех этапах проекта. Только дайте им такую возможность и такие полномочия!

Изначально проблема кроется в постановке задач для отдела тестирования и его развитии. Создание отдела QA и отладку хотя бы процесса контроля качества надо рассматривать как новый проект в рамках компании. И, как к любому проекту, выставить корректные требования. Причиной неэффективной работы отдела может быть неверная постановка целей и задач при почти полном отсутствии полномочий.

Важно помнить, что хороший отдел QA — это не 20 обезьян, а 2-3 нормальных специалиста. Они знают, как выстроить процессы, как избежать багов в сценариях и дизайне, что изменить, чтобы продукт взлетел. Но для этого, в первую очередь, нужно изменить отношение к отделу тестирования и понимание того, кто такие тестировщики.

В идеале управление качеством (QA) и тестирование это две разные сущности. Ну, а о процессах и разнице между QA и QC уже в другом тексте!

Комментарии
Продолжить чтение

Реклама

Наша рассылка

Нажимая на кнопку "Подписаться" вы даете согласие на обработку персональных данных.

Вакансии

Популярное

X
X

Спасибо!

Теперь редакторы в курсе.