Управление на расстоянии: опыт Wrike

Ник Брайсон — директор службы поддержки клиентов Wrike. Он пришел в компанию в 2009 году, и с тех пор численность его подразделения увеличилась с одного человека до пятидесяти с лишним сотрудников, работающих в разных странах мира. В блоге компания рассказывает о том, как ему удалось наладить их работу.

За последние десять лет только в США число удаленных рабочих мест выросло на 103%. Благодаря высокому уровню удовлетворенности сотрудников, высокой продуктивности и средней экономии более 11 тыс. долл. США на человека в год тенденция перехода к удаленной работе продолжает расти теми же темпами и не собирается замедляться. Умение эффективно управлять удаленной командой стало необходимым навыком — особенно на малых предприятиях и в стартапах, где есть необходимость пользоваться глобальным пулом талантов для поиска специалистов-фрилансеров с нужными навыками, согласных работать на предлагаемых условиях.

Хотя преимущества удаленной работы неоспоримы, у менеджеров и руководителей проектов часто возникают затруднения. Усложняющими факторами становятся проблемы взаимодействия, отслеживание хода работ и соблюдения приоритетов, а также управление ресурсами на расстоянии, не говоря уже о разнице часовых поясов и языковых и культурных барьерах. Даже если вы располагаете нужными инструментами и процессами для упрощения повседневной работы с удаленными сотрудниками, расширение команды по мере роста бизнеса может стать для вас большой проблемой. Как успешно обучать новых участников команды и культивировать культуру сотрудничества? Как предлагать сотрудникам возможности для профессионального роста и развития, если вы встречаетесь с ними от силы пару раз в году?

Мы столкнулись с этими вопросами в службе поддержки клиентов Wrike, возглавляемой Ником Брайсоном. За последние восемь лет его команда разрослась с одного-единственного человека (его самого) до группы из более 50 человек, живущих в разных странах Северной Америки, Южной Америки и Европы. Ник на собственном опыте испытал все «трудности роста», возникающие при расширении удаленной команды, на всех этапах — от приема на работу новых сотрудников до развития и продвижения новых лидеров службы поддержки — и получил несколько важных уроков, которыми готов с вами поделиться.

Важные рекомендации по найму удаленных сотрудников

Далеко не каждый обладает темпераментом, подходящим для удаленной работы. Многим специалистам, работающим на дому, трудно справиться с одиночеством, необходимостью всегда оставаться на связи и соблюдением здорового баланса между работой и отдыхом. Поэтому, если вы оцениваете, насколько тот или иной кандидат подходит для удаленной работы, очень важно рассматривать не только его технические навыки и знания. Так на какие же качества стоит обратить внимание при выборе будущего сотрудника?

По мнению Ника Брайсона, директора службы поддержки клиентов в компании Wrike, самое главное — это отыскать инициативного человека, который будет стараться не только находить ответы на технические вопросы, но и приложит дополнительные усилия, чтобы активнее взаимодействовать с коллегами.

Применительно к техподдержке это означает, что такой человек будет не просто ждать поступления новых заявок, а искать способы оптимизировать процессы и проекты. То есть, задача его начальника — смотреть не только на число обработанных заявок или выполненных задач, но и на качество работы и готовность приложить дополнительные усилия. Ценить людей, которые не просто отвечают на вопросы клиентов, а предлагают им дополнительные ресурсы или тратят время на то, чтобы позвонить на следующий день и узнать о результатах. Тех, кому важно качество выполненной работы, и кто ищет способы повышения эффективности.

Еще один важный момент, который стоит учесть, — это человеческие качества кандидата. Есть мнение, что экстравертам не стоит предлагать удаленную работу, потому что этот вид деятельности исключает живое общение, но Брайсон считает, что стремление взаимодействовать с людьми имеет огромную важность. Это именно те люди, которые не упустят возможности пообщаться с коллегами в чате или по видеосвязи, и именно они вносят свой вклад в развитие культуры совместной работы.

Стратегии адаптации, повышающие уровень мотивации удаленных сотрудников

Участники удаленной команды не могут просто заехать к вам в офис или заглянуть к коллеге из соседнего кабинета, чтобы задать ему пару вопросов, поэтому их возможности посмотреть, как работают другие люди, и чему-то у них научиться, ограничены. Обычная офисная болтовня или разговоры за обедом с коллегами из других отделов недоступны новым удаленным сотрудникам, и поэтому им гораздо труднее получить представление об общей ситуации в компании.

Поэтому при приеме на работу новых участников команды необходимо проводить качественное обучение. Менеджеры удаленной команды должны особенно стараться поддерживать связь со своими сотрудниками, отвечать на вопросы, предлагать постоянную поддержку и предоставлять обучающие ресурсы и контекст, чтобы помочь наладить сотрудничество между отделами.

Мнение Брайсона таково: «Важно, чтобы люди не только узнавали то, чего не знают, но и чтобы они понимали — никто не ждет от них всеведения. Не бывает плохих вопросов, и никто не должен чувствовать себя неловко, если ему приходится обращаться за помощью. Нужно, чтобы у них была возможность находить ответы самостоятельно, а также, чтобы они знали, кому из сотрудников стоит задать тот или иной вопрос». Убедитесь, что у удаленных участников команды есть возможность постоянно учиться, и что привычка задавать вопросы поощряется независимо от того, сколько времени автор вопроса проработал в компании.

«Лидерство как служение» и формирование культуры удаленной работы в команде

Формирование успешной корпоративной культуры — достаточно сложная задача, даже если все ваши сотрудники работают в одном офисе. Но если вы общаетесь с помощью ноутбука, поддерживать тесные рабочие взаимоотношения и атмосферу сотрудничества становится гораздо сложнее. А с ростом команды проблема усугубляется.

Когда в службе поддержки Wrike работала горстка людей, новые участники команды проводили много времени с коллегами, занимаясь индивидуальным обучением, и отношения складывались сами собой. Но команда росла, и со временем Брайсон понял, что ему нужно внедрить концепцию лидерства как служения. Теперь при выборе сотрудников на руководящие позиции учитывается не только эффективность их работы, но и готовность помогать коллегам. Сейчас руководящая группа состоит из людей, которые стремятся помогать своим непосредственным подчиненным и предлагают им необходимые ресурсы и возможности обучения для профессионального и карьерного роста.

Такие инструменты, как Slack, позволяют участникам команды все время находиться на связи в течение дня и обсуждать любые вопросы — от рабочих до личных, в том числе даже новости поп-культуры. Люди могут открыто обсуждать любые проблемы, с которыми сталкиваются в работе, и задавать любые вопросы. Брайсон говорит, что такая открытость помогла им разрешить проблемы, которые обычно трудно выявить и диагностировать при удаленной работе, так как удаленные сотрудники склонны гораздо реже признавать наличие у них каких-либо затруднений.

Для проведения общих совещаний команда использует Zoom, позволяющий задействовать до 25 веб-камер одновременно. По словам Брайсона, когда все участники начали включать веб-камеры во время совещаний, это сильно повлияло на обстановку в команде, потому что люди смогли видеть лица друг друга. «Если кто-то не включает камеру, остальные участники говорят ему: “Эй! Мы хотим тебя видеть!” Потому что возможность видеть лицо собеседника — это нечто большее, чем нежелание разговаривать с черным экраном», — рассказывает он.

Следует помнить, что важна не только частота общения, но и его качество. Когда участники команды читают сообщения по электронной почте, в чате или в разделе комментариев системы управления проектами, теряется такая важная информация, как интонации и выражение лица. А если к этом добавляются языковые и культурные различия, то уловить нюансы становится еще труднее.

Даже самые простые фразы, которые вы используете постоянно, могут быть неправильно поняты носителем другой культуры. В качестве примера Брайсон приводит такую ситуацию: «Однажды клиент общался с представителем службы поддержки и назвал какую-то из функций убойной. А а наш сотрудник начал извиняться, потому что решил, что его работу критикуют, и это лишь один из случаев недопонимания из-за культурных различий. То есть, нужно чтобы все участники команды понимали, что имеется в виду под жаргонными фразами, которые могут быть им неизвестны».

Наше рабочее пространство становится все более неформальным, мы получили возможность использовать эмодзи и gif-изображения для уточнения контекста, и это делает наше общение с удаленными сотрудниками более простым и веселым.

Решение проблемы лидерства и карьерного роста в команде, работающей удаленно

Хотя предлагать советы и рекомендации участникам команды может быть непросто, потому что вы не так уж часто с ними видитесь, нужно создавать для них возможности карьерного роста, чтобы как можно дольше удержать в компании талантливых специалистов. Если хотите, чтобы удаленные сотрудники росли и развивались вместе с компанией, необходимо поддерживать их карьерные устремления. По мнению Брайсона, именно поэтому так важно еженедельно общаться один на один.

В культуре постоянного взаимодействия общение один на один может показаться излишним. Поскольку менеджеры службы поддержки всегда доступны в Slack, на все вопросы сразу выдаются ответы, и общение не прекращается. Как объясняет Брайсон, «Иногда создается впечатление, будто мы разговариваем постоянно, так какой смысл проводить отдельные личные беседы? Все дело в разнице между обучением и развитием».

Обучение — это получение знаний, которые нужны сотруднику для работы. Это то, что происходит при общении в Slack и на общих совещаниях. Это именно та специфика, которую обсуждают менеджеры: «Вот то, что нам необходимо сделать, и вот как мы это сделаем». Но при разговоре один на один участник команды получает возможность сказать: «Вот то, что я хотел бы делать».

Еженедельные личные беседы подчеркивают приоритетность карьерного роста, позволяют участникам команды поговорить о собственных целях и профессиональном развитии. К тому же это дает возможность менеджерам делегировать обязанности, а рядовым участникам команды — приобрести новые навыки.

Как работают вместе самые успешные команды

Организации все активнее внедряют новые подходы к работе, и руководители постепенно избавляются от ошибочного мнения, будто работать удаленно могут только небольшие команды. Команды, у которых есть четкая организационная структура, прозрачный обмен данными и культура получения знаний, могут — и должны! — расширяться, как и команды сотрудников, работающих в одном офисе.