Как культура сверхурочной работы наносит вред компаниям

Сотруднику мечты многих компаний 20-30 лет, у него почти нет жизни за пределами работы, этот человек не против работать по 14 часов и спать под столом. Но целая комната таких людей — это не так хорошо, как кажется. — Джейсон Фрид и Давид Хейнемейер Ханссон, Rework

Технологическая культура базируется на скорости, экспериментировании, итерировании и упорной работе. Эта этика, которая часто приводит к удивительным инновациям, продуктивности и переменам, выражена в придуманной в Facebook фразе: “Двигайтесь быстро и ломайте вещи”.

Она теперь определяет нашу культуру и даже распространилась за пределы технологических компаний, на другие индустрии, которые хотят достичь тех же целей с той же скоростью.

Но когда дело доходит до людей, девиз «двигайтесь быстро и ломайте вещи» не работает. Потому что сломанными “вещами” становятся люди.

Сверхурочная работа вредит здоровью, счастью и продукту

Этика, заточенная на быстрое и жесткое продвижение продукта, не содействует счастью сотрудников или лучшему качеству продукта, наоборот, она оказывает противоположное влияние.

Сверхурочные – большая ложка дегтя в игровой индустрии

В США сотрудники всех отраслей работают дольше, чем за десятилетия до этого, и данные показывают, что рабочее время среднего американца в году увеличилась по сравнению с 1978 годом на четыре недели. Больше рабочих часов не означает, что сотрудники стали продуктивнее. Средний работник проводит только 45% дня за своими прямыми обязанностями. Более того, увеличение рабочего дня ведет к снижению когнитивных способностей. Другими словами, это давление, вынуждающее людей не брать выходных и “вкалывать упорнее”, сокращает продуктивность и делает сотрудников глупее.

Сотрудников заставляют работать больше и делать больше, что повышает стресс от работы. Американская психологическая ассоциация оценила, что стресс от работы обходится экономике США в 500 миллиардов долларов и 550 миллионов рабочих дней ежегодно. То же исследование показало, что миллениалы показывают самые высокие показатели стресса среди всех поколений. Стоит заметить, что миллениалы составляют 33% работающих американцев.

Почему стресс так дорого обходится? Он повышает количество ошибок и несчастных случаев среди работников промышленности на 61%. Стресс также вызывает проблемы со здоровьем, и более чем 80% визитов к врачам связаны именно с ним.

Сочетание сверхурочной работы и стресса влияет и на сон. Исследования показывают, что 30% людей спят меньше 6 часов в сутки. Нехватка сна приводит к снижению концентрации на 23%, памяти на 18%, и повышает сложность работы на 9%. Работники попадают в замкнутый круг: уставшие люди не способны справляться со стрессом и эффективно работать, и из-за этого вынуждены работать ещё больше.

Неудивительно, что уставшие, нервные и нездоровые сотрудники хотят уволиться. Стресс повышает текучку кадров на 50%, что влияет и на прибыль компании, и на качество работы. Стоимость замены одного сотрудника составляет около 20% годовой зарплаты этого человека, и увольнение одного приводит к увольнениям других людей.

Как статус кво маскирует зависимость от работы

Если этот подход не работает, то почему мы продолжаем продвигать его в компаниях?

Многие из нас верят, что усталость — это символ статуса, — Брене Браун, “Дары несовершенства”

Этот подход стал культурной нормой, статус-кво. Но он скрывает нечто неправильное. Технологизация работы привела к появлению инструментов, которые держат наше внимание на наших офисах.

В своем анализе игровых автоматов в Лас-Вегасе Наташа Доу Шюлл изучила, как каждый элемент игрового опыта создан, чтобы привести к игровой зависимости: от физического окружения до самих автоматов. Казино и производители игр повышают уровень “продолжительной игровой продуктивности” и “времени в устройстве”, чтобы увеличить прибыль. Игроки достигают “зоны”, в которой они сосредоточены не на победе, а выигрыш часто рассматривается ими как нежелательный перерыв. Вместо этого они заинтересованы в самой игре, она позволяет им войти в состояние транса. Эта “зона” точно такая же, что мы видим при бесконечном скролле в мобильных устройствах.

Исследования Шюлл проливают свет на наш подход к продуктивности на рабочем месте. Одержимость достижением состояния потока похожа на проблему, с которой сталкиваются игроки в автоматы. Разница в том, что состояние потока на рабочем месте поощряется, потому что оно увеличивает число положительных результатов. Но этот хороший поток может привести к трудоголизму и внести вклад в нашу неспособность покинуть офис, перестать проверять почту, отключить мозг и отдохнуть.

Почему программисты работают в наушниках

Двигайтесь медленно и создавайте вещи

Когда речь идет о людях, нам нужно пересмотреть философию “Двигайтесь быстро и ломайте вещи”, чтобы сосредоточиться на том, чтобы сотрудники оставались счастливыми, здоровыми и продуктивными. Нам нужно перейти к подходу “Двигайтесь медленно и создавайте вещи”.

Это не значит, что от сотрудников нужно ожидать меньшего или что их нужно поощрять сознательно работать медленно. Это означает отсутствие спешки в выстраивании отношений. Это означает создание инфраструктуры с разумным временем работы, запланированным отдыхом, процессом обучения, инициативами от сотрудников и менторством. Это означает создание систем, которые будут поощрять идеи, изящные решения и благополучие, а не часы работы, грубую силу и “машинную” производительность.

Хорошие новости: для этих изменений уже существуют планы. В технологическом секторе компании переходят на более короткие рабочие недели и дни и видят аналогичный рост прибыли и улучшение морального состояние сотрудников. Treehouse стала одной из первых компаний с такой моделью работы, когда она перешла на 32-часовую рабочую неделю.

Европейские страны экспериментируют с большей продолжительностью отпуска, сокращенными рабочими неделями и днями и инициативами, направленными на благосостояние сотрудников. Люксембург и Норвегия, две самых богатых и экономически стабильных страны мира, работают соответственно на 146 и на 363 часа в год меньше, чем американцы.

Ограничение рабочих часов приводит к повышению продуктивности, как показал шведский эксперимент по сокращению рабочего дня. Сотрудники меньше отвлекаются и меньше устают, а более короткие сроки заставляют их работать быстрее и продуманнее. В среднем люди почувствовали себя на 20% счастливее.

Но сокращение рабочих часов — это только вершина айсберга. Чтобы воспитывать таланты, которые принесут пользу компании, нам нужно инвестировать время в обучение людей и знакомство с ними. Это означает создание программ по разнообразию и инклюзивности, которые приведут к развитию связей между сотрудниками. Это означает позволять людям из разных отделов брать на себя лидерские роли, чтобы продвигать свои культурные инициативы: обучение новичков другими сотрудниками, shadow days (стажеры в компании «тенями» ходят за опытными сотрудниками целый день) или карьерные консультации.