Чему я научилась, работая Продуктовым Менеджером в Google

TL/DR: Хотя Google уже не такой шустрый, как стартап, масштаб, сильная культура и отличные люди делают Google идеальным местом для изучения основ управления продуктами и компания предлагает невероятные возможности для создания проектов для миллионов/миллиардов пользователей во всем мире.

Я была менеджером по продукту (PM) в Google Health в течение последних двух лет, запуская функции здоровья в Поиске и Картах (например, эти функции, которые помогают пользователям работать с телемедициной в Поиске). Я ухожу из Google, чтобы воспользоваться возможностью поработать в стартапе. Это горький и сладкий момент одновременно, поскольку мне очень понравилось работать в Google. Поэтому я решила поразмыслить над тем, что я узнала, работая в Google.

1) Этнос «гуглеров» прекрасен

Каждого, кого интервьюируют для работы в Google, оценивают на «гуглость» (Googleyness). Это включает в себя амбициозность, скромность и правильность поступков. Помимо того, что они умны, подавляющее большинство сотрудников Google, которых я встречала, невероятно приятны и полезны (каждый сотрудник, имеет возможность давать денежные «бонусы коллегам» несколько раз в квартал, что также помогает :P). Здесь приятно работать. Корпорация Google делает все возможное, чтобы сделать нашу рабочую среду максимально безопасной и комфортной (например, еда, деньги на покупку аксессуаров, большая гибкость рабочего времени, личное время — это лишь малая часть). Особенно важная часть культуры — это принцип «нулевого обвинения» (zero-blame). Это трансформирует компанию, поскольку позволяет людям рисковать и чувствовать себя в безопасности, а когда что-то идет не так, команды получают прозрачные ретроспективы и внедряют полезные процессы, чтобы предотвращать такие ошибки в будущем. Примечание: синдром самозванца здесь реален — я постоянно чувствовала себя очень удачливой, но также безнадежно неквалифицированной в окружении более умных/лучших людей, у которых я могла многому научиться. Например, мой менеджер был CEO в стартапе с Серией Б до того, как пришел в Google — и в компании много примеров бывших CXO, подобных ему!

2) Google — большая бюрократия, запуск чего-то требует много времени

Выручка Google — 180 миллиардов долларов в год. Отрицательное влияние чего-либо, способного нанести вред этой золотой антилопе (реклама, поиск, карты и т.д.), чрезвычайно велико. Таким образом, существуют очень обширные процессы для тщательной проверки/ограничений любого потенциального вреда для пользователей, продакшен ошибок, рисков PR. Продукт менеджеры должны набраться терпения, поскольку эти процессы могут занять месяцы. В результате в Google на все уходит много времени. Это мало чем отличается от других крупных компаний, и я полагаю, что Google, вероятно, даже более гибок, чем другие компании такого размера. Эти процессы важны для пользовательского опыта, будь то обеспечение максимальной скорости поиска или обеспечение тщательного сохранения конфиденциальности данных в соответствии с различными государственными и национальными нормативными актами.

3) Основные навыки PM

Владеть и запускать продукты, предназначенные для миллионов

Менеджеры Google (к лучшему или худшему) служат связующим звеном между десятками функций (eng, ux, bd, legal и т.д.) и собственным развитием продуктов. Я изучила все аспекты, включая запуск кросс-функционального процесса для определения видения продукта/дорожной карты, проведение пользовательских исследований, проектирования с использованием масштабируемого/продуманного UI, проектирования продуктов с поддержкой миллиардов запросов, обсуждения и подписание партнеров, а также создания общенациональной маркетинговой кампании. Особенно успешным был проект на ранней стадии COVID, когда моя команда запустила функции, помогающие пользователям находить варианты телемедицины — это была огромная возможность для обучения. В Google все приходит к масштабу Google, и это довольно круто.

Как установить более высокий стандарт или направить команду на что-то новое

Моя команда в Google была великолепна. Иногда мне было неудобно/неквалифицированно просить о дополнительном анализе от Data Science или о пересмотре пользовательского интерфейса. Однако работа с выдающимися людьми означает, что такой диалог приводит к вдумчивому обсуждению достоинств/компромиссов расширения/совершенствования продукта, а зачастую и к лучшему продукту. Мой директор по продукту остановил запуск, потому что она считала, что у этой функции должно быть больше возможностей для уязвимых пользователей в программах Medicare и Medicaid. В результате наша команда пришла к решению за 24 часа, а дополнительная внимательность сделала продукт намного лучше в долгосрочной перспективе. Кроме того, я была свидетелем того, как руководители проектов безжалостно меняли направление и отказывались от того, что они делали, если чувствовали, что что-то не работает — это противоречит тому, что я видела в других компаниях, где некоторые шаткие инициативы становятся «слишком большими, чтобы потерпеть неудачу».

Как неустанно отслеживать и конкретизировать новые возможности развития

Менеджеры по продукту в любой момент сталкиваются с тысячами направлений, по которым может развиваться их продукт. Это может показаться ошеломляющим, и работа менеджера по управлению проектами состоит в том, чтобы тщательно оценить каждый из этих вариантов и определить их приоритетность. Менеджеры по продуктам должны делать все возможное, чтобы предлагать новые идеи для долгосрочного развития, собирать ресурсы x-функционально, чтобы значимо оценивать ценность для пользователей и осуществимость идей, и создавать документы с требованиями к продуктам, чтобы начать работу — и все это при выполнении повседневных задач :). Некоторые из моих самых вдохновляющих коллег постоянно работали в разных организациях в Google, читали последнюю рекомендуемую литературу и консультировались с экспертами, чтобы понять новые способы расширения нашего продукта.

Как сосредоточиться на метриках, метриках, метриках

Если вы не можете это измерить, не создавайте это. Это немного преувеличение, но ненамного. Сделайте все возможное в начале проекта, чтобы определить показатели и добиться согласованности со стороны команды/руководства. Если метрику сложно измерить, подтолкните свою команду к созданию дополнительных возможностей для ее измерения, если у вас есть такая возможность. Измеряйте не только чистый объем, но и «хороший» объем. Мой технический директор остановил запуск, потому что наша существующая инфраструктура метрик не была достаточно подробной, чтобы эффективно измерить влияние нашего продукта, и не покрывала всех данных. В результате я поработала с нашей командой специалистов по анализу данных и клиническим исследованиям, чтобы разработать новый набор показателей воздействия.

Как мотивировать команду

Google отвлекает. Есть много интересных команд, которые делают потрясающие вещи. Чтобы команда и руководство оставались сфокусированными и вовлеченными, вам необходимо найти баланс в создании футуристического, но достижимого видения. Не забудьте поговорить о 5-летнем конечном состоянии «если все пойдет в соответствии с планом и большим видением», а также о квартальных вехах на следующий год. Продолжайте сообщать об этом видении при каждой возможности членам команды и более формально, по крайней мере, раз в квартал. Вы никогда не сможете переоценить выражение вашего видения.

Как масштабировать продуктовую организацию

Я увидела, как работают гигантские продуктовые отделы в Поиске и Картах. Я также увидела рождение нескольких новых команд по здравоохранению в Google, которые начинались с нескольких менеджеров по продукту и потом набрали десятки человек. На каждом этапе роста я видела фантастические примеры того, как руководство может давать рекомендации, привлекать больше поддержки/менеджеров и внедрять новые процессы для обеспечения бесперебойной работы организации.

Источник