Лабиринт находится в мыши: чем болеет Google (и можно ли его вылечить)

Должен же быть хоть какой-то выход, -
Обратился Шут к Плуту.
Такой шум стоит, такой беспорядок
О покое можно только мечтать.

«На сторожевой башне» Боба Дилана, настоящего «барда» современности

Я присоединился к Google незадолго до пандемии, когда компания AppSheet, соучредителем которой я был, была приобретена Google Cloud. Команда, купившая стартап, и руководители приветствовали нас и относились к нам хорошо. Мы присоединились с большим энтузиазмом и стремлением интегрировать AppSheet в Google и добиться успеха. Тем не менее, теперь, по истечении моего трехлетнего обязательного периода работы, я ушел из Google, понимая, как некогда великая компания постепенно перестала нормально функционировать.

В Google работает более 175,000 способных и хорошо оплачиваемых сотрудников, которые делают очень мало из квартала в квартал, из года в год. Подобно мышам, они запутались в лабиринте утверждений, процессов запуска, юридических отзывов, обзоров производительности, отзывов руководителей, документов, совещаний, отчетов об ошибках, сортировке работников по уровням, OKR, планов на первое полугодие, за которыми следуют планы на второе, всеобщих саммитов и неизбежных реорганизаций. Мышей регулярно кормят их «сыром» (рекламными акциями, бонусами, изысканной едой, необычными привилегиями), и, несмотря на то, что многие хотят получать личное удовлетворение и влияние от своей работы, система обучает их подавлять эти неуместные желания и узнавать, что на самом деле означает быть «гуглером» — просто не раскачивать лодку. Как выразился Дипак Малхотра в своей прекрасной бизнес-басне, в какой-то момент проблема уже не в том, что мышь находится в лабиринте. Проблема в том, что «лабиринт находится в мыши».

Это хрупкий момент для Google из-за давления OpenAI + Microsoft. Большинство людей рассматривают эту проблему с точки зрения технологии, хотя теперь есть подозрение, что это может быть симптомом более глубокого недуга. Недавние увольнения вызвали тревогу внутри компании, поскольку многие сотрудники рассматривают это как провал руководства или капитуляцию перед активными инвесторами. В некотором смысле это отражает общее отсутствие самосознания как у руководства, так и у сотрудников. Фундаментальные проблемы Google лежат на оси культуры, а всё остальное — ее отражение. Конечно, я не единственный, кто наблюдает эти проблемы (см. пост Ноама Бардина, основателя Waze и бывшего сотрудника Google).

На мой взгляд, у Google четыре основные культурные проблемы. Все это — естественные последствия наличия печатающей деньги машины под названием «Реклама», которая с каждым годом неуклонно растет, скрывая все остальные грехи.

(1) отсутствие миссии, (2) отсутствие срочности, (3) мания исключительности, (4) бесхозяйственность.

К сожалению, это не первый мой опыт наблюдения за постепенным распадом доминирующей империи. Я прожил более десяти лет (1999–2011) в другой великой компании (Microsoft), пока она медленно деградировала и сбивалась с пути. Тем не менее, у Google есть несколько сильных сторон, которых не было у Microsoft, когда она пыталась восстановиться — отсутствие культуры эго и феодальных вотчин, среда ценит самоанализ, заявленные основные ценности компании незыблемы, и все еще существует огромное уважение к Google во внешнем мире. Есть надежда на Google и на моих друзей, которые там работают, но потребуется вмешательство.

Торгаши пьют мое вино,
Крестьяне взрыхляют мою землю,
Да только им не понять,
Что не стоят они этого.

Кто-нибудь в Google приходит на работу, действительно думая об «организации мировой информации»? Они потеряли представление о том, кому они служат и почему. Проработав каждый день в стартапе в течение восьми лет, я четко понял свою миссию — я обслуживаю пользователей. Но очень немногие гуглеры приходят на работу, думая, что обслуживают клиентов или пользователей. Обычно они обслуживают какой-то процесс («Я отвечаю за проверку дизайна конфиденциальности») или какую-то технологию («Я поддерживаю работоспособность системы CI/CD»). Они служат своему менеджеру или своему вице-президенту. Они обслуживают других сотрудников. Они даже будут служить некоторым общим техническим или религиозным убеждениям Google («Я эксперт по читабельности кода», «Я поддерживаю документ с описанием лестницы SWE»). Это закрытый мир, где почти все работают только на других сотрудников Google, а петля обратной связи основана на том, что ваши коллеги и менеджеры думают о вашей работе. Сверхусердная или умная работа не создает фундаментальных новых ценностей в таком мире. На самом деле, странным образом, все наоборот.

Хотя двумя основными ценностями Google являются «уважение к пользователю» и «уважение к возможности», на практике системы и процессы намеренно разработаны с учетом «уважения к риску». Снижение рисков важнее всего остального. Это имеет смысл, если все идет замечательно, и самое главное — не раскачивать лодку и продолжать плыть на растущей волне доходов от рекламы. В таком мире потенциальный риск таится везде, куда ни глянь. Люди действуют соответственно:

• каждая строка кода, которую вы изменяете, представляет собой риск, поэтому нужно запустить массу процессов, чтобы убедиться, что каждое изменение кода идеально избегает риска (неважно, если это скучно для пользователя)
• все, что вы запускаете, сопряжено с риском, поэтому нужно получить массу отзывов и одобрений (буквально 15+ одобрений в процессе «запуска», что соответствует сложности космического запуска в НАСА) только для того, чтобы внедрить каждое незначительное изменение в незначительный продукт
• любое неочевидное решение сопряжено с риском, поэтому нужно избегать всего, что не укладывается в групповое мышление и общепринятое мнение
• любое изменение того, как все делалось раньше, является риском, так что придерживайтесь того, как это было
• любой сотрудник, которого вы неудовлетворяете, представляет собой риск для карьеры, поэтому менеджеры стремятся к 100% удовлетворению своих сотрудников и используют лайковые перчатки даже с самыми неудачливыми работниками (с другой стороны, любой отдельный клиент, которого вы неудовлетворяете, создает нулевой риск, если только он не является мега-компанией, поэтому удовлетворенность клиентов — это просто концепция на дашборде, которую нужно выставить на всеобщем собрании, поцокать о ней, а потом забыть)
• любые разногласия с цепочкой управления представляют собой риск для карьеры, поэтому всегда говорите «да» вице-президенту, а вице-президент говорит «да» старшему вице-президенту, вплоть до самого верха

Уравнение изменилось бы, если бы вместо этого основное внимание было уделено созданию ценности. Если бы вы каждый день спрашивали: «Для кого я создал ценность сегодня», вы бы пришли к совершенно другому поведению. Если бы каждый полугодовой план определял, «сколько ценности будет создано в мире», это привело бы к другому мышлению. Я бы работал усерднее, если бы мог создавать больше ценности и оказывать большее влияние. Но я не буду усерднее работать над тем, чтобы люди не ошибались — проще и эффективнее работать медленнее и замедлять их. Просто попросите еще несколько разъяснений и запланируйте еще один раунд встреч через две недели. Есть причина, по которой я не стал чиновником или жилищным инспектором. Это прекрасные профессии, но это не те профессии, которые должны доминировать в таком месте, как Google, если компания действительно «уважает возможность» изменить мир.

Эх, да зачем волноваться? -
С улыбкой отвечал Плут.
Ведь многие из нас понимают,
Что жизнь — всего лишь шутка

Одна из основных ценностей Google — «уважать друг друга». Есть два способа интерпретировать это. Я надеялся, что это будет уважение уникальных сильных сторон каждого человека и выяснение того, как заставить каждого человека максимально использовать свой потенциал и влияние. К сожалению, это наталкивается на общее организационное отсутствие желания что-либо менять. «Уважать друг друга» переводится как «найти способ согласиться с мнением каждого человека». В инклюзивной культуре (хорошо в ней то, что она не утаивает информацию и возможности) с очень распределенным владением (плохо) вы быстро начинаете нуждаться в одобрении многих людей, прежде чем можно будет принять какое-либо решение. Если бы это был алгоритм, мы бы назвали его «самые осторожные победы», и почти всегда есть кто-то, кто осторожен и склонен ничего не делать. Добавьте к этому, что часто вовлеченные люди обладают совершенно разными знаниями, способностями и ставками в игре, и всегда будет кто-то достаточно неудобный, чтобы не хотеть ничего делать. Поэтому практически невозможно принять любое решение, выходящее за рамки существующего заранее утвержденного плана или расходящееся с общепринятым мнением, точно так же, как практически невозможно изменить существующий заранее утвержденный план.

Теперь в рамках заранее утвержденного плана (например, команда X работает над продуктом X) приоритетом является поиск предсказуемости с минимальным риском. Каждый менеджер пытается казаться исключительно мудрым, используя свою собственную версию «мало обещать и делать больше», хотя это глупость, а не мудрость. Я еще не встречал команду инженеров, которая перевыполняла взятые на себя обязательства. Эта глупость коренится в культуре управления за счет заниженных ожиданий. Есть документы, которые явно и гордо высмеивают «героизм» и утверждают, что продуктовые команды не должны не только не поощрять «героев», но и активно избегать их. Если кто-то решит работать в два раза больше, чем от него ожидают, ему обычно не дадут этого сделать, потому что ему приходится работать с другими, а это заставит других работать усерднее. Если кто-то говорит, что может закончить проект за месяц, их менеджер скажет ему быть реалистом, увеличить срок до четырех месяцев и сказать вице-президенту, что это шесть месяцев. Они могут утверждать и даже думать, что лучше быть медленным и делать это правильно, но это не значит, что это делается правильно — но это точно делается медленно.

В целом, это мягкая культура мирного времени, где не за что бороться. Люди, которые склонны бороться за клиентов, новые идеи или творчество, вскоре узнают об обратной стороне этого. По определению, существует препятствие для того, чтобы делать все возможное, и ваши коллеги и руководители будут косо смотреть, если вы попытаетесь так работать. Ожидается, что вы будете работать в соответствии с определениями вашего уровня в вашей карьерной лестнице, как это прописано в очень жестко определенной системе грейдов. Ожидается, что инженер-программист L5 будет делать определенные вещи и будет оцениваться по этой шкале. Слова «клиент»нет на этой шкале, поэтому не утруждайте себя поддержкой клиентов и не ожидайте, что вас оценят, если вы это сделаете. Не беспокойтесь о том, чтобы быть инновационным или делать что-то, чего не было в официальном плане, установленном шесть месяцев назад, потому что даже если вы это сделаете, ваши менеджеры не выстроят очередь из связанных с этим разработчиков, PM, Pgm, UX, документов, юридических и маркетинговых ресурсов, чтобы так или иначе запустить это. Тем не менее, ваш код должен быть хорошо отформатирован (этого ожидает лестница разработчиков!) и вы должны убедиться, что у вас много чекинов (что именно они делают, на самом деле никого не волнует). Просто подождите два года, вас повысят и вы сможете перейти в другую команду Google. Как сказал Ноам Бардин из Waze, хотя у каждого человека есть благие намерения, система имеет свою собственную динамику. И в этой системе не за что бороться.

Нам с тобой уже доводилось побывать в такой же передряге —
Видно, не судьба:
Так давай перестанем притворяться и лицемерить
Смотри, уже поздний час

В Google существует коллективное заблуждение, что компания исключительна. И, как и во всех подобных заблуждениях, заблуждающиеся — это просто смертные, стоящие на плечах действительно исключительных людей, которые были до них и создали среду бешеного успеха. В конце концов, исключительная среда начинает исчезать, но затянувшееся заблуждение породило согласие с величием среди оставшихся простых смертных. Вы не просыпаетесь каждый день с мыслями о том, как вам следует работать лучше, что ваши клиенты заслуживают лучшего и как вы могли бы работать лучше. Вместо этого вы верите, что то, что вы уже делаете, настолько совершенно, что это единственный способ сделать это. Пропаганда становится важной внутри и снаружи. Когда в вашу компанию приходят новые люди, вы обучаете их. Вы настаиваете на том, чтобы что-то делать именно так, потому что «мы так делаем в Google». Ничего страшного, если большинство людей тихо жалуются на общую неэффективность и некомпетентность. Вот некоторые примеры:

• У Google есть уникальный собственный внутренний технологический стек под названием «Google3». Все массовые потребительские продукты компании построены на этом стеке. Существует основное заблуждение, что у Google лучший технологический стек в мире. Десять лет назад это могло быть правдой, но сегодня это точно не так. Многие другие компании создали массовые потребительские сервисы без этого конкретного стека. Так что это значит? Возможно, вы не нужно запрещать любую другую полезную технологию, которую другие люди в мире изучают и используют для ускорения своей работы. Например, React. Или сервисы SaaS, такие как Twilio, Intercom и Mixpanel. Возможно, они помогут компании лучше нанимать сотрудников и быстрее внедрять инновации. По крайней мере, будьте готовы идти в ногу с миром.
• У Google бесспорно устаревшие внутренние процессы. Создается впечатление, что компания застряла в начале двухтысячных с процессами планирования в виде водопада. Если все старшие менеджеры в команде тратят один месяц из шести на планирования, на один месяц уходят в отпуск и один месяц уходит на оценку эффективности, внезапно появляется достаточно времени для реорганизации и изменения стратегии раз в год, верно? Ничего не делается, нет проблем, нет риска — раздайте акции и бонусы и продолжайте.
• Ценности Google могут говорить об «уважении пользователя», но очевидно, что они далеко не исключительны в том, что фокусируются на успехе клиентов. Если клиент не платит очень много денег, он получает какого-то плохо информированного инженера службы поддержки, который знает о продукте гораздо меньше, чем сам клиент, и его заставляют проходить через строй шпицрутенов, получая бесполезные ответы (но ура, время для первого ответа заняло менее 30 минут, поэтому дашборд с успехом клиентов полностью зеленый!). Каждый на любом уровне тратит сотни часов на подготовку одной презентации для руководителя, но помогать клиенту поручают самому младшему сотруднику, а часто даже не штатному.

И продолжали они бдеть
На сторожевой башне;
Порой женщины и босоногие слуги останавливались возле,
Но вскоре уходили прочь.

Я прошел собеседование и получил предложения присоединиться к Google сначала в 2005 году, а затем еще раз в 2009 году. Хотя я оба раза отказывался, я был очень впечатлен тем, насколько отличается эта компания. Они хотели знать, есть ли у меня амбициозные идеи о том, как изменить мир. Так они думали в то время, и именно таких людей они хотели нанять. Хотите угадать, так ли это сейчас?

Google увеличился более чем вдвое всего за несколько лет, несмотря на продолжающийся спад. Я присоединился к компании в начале 2020 года, и где-то к 2022 году я проработал в Google дольше половины всех гуглеров. Найм в таком темпе всегда проблематичен, потому что он приводит к плохим наймам, а эти плохие наймы создают еще больше плохих наймов. «Плохой» субъективно — каждый человек может быть хорошим индивидуально, но занимают ли он позицию, которая максимизирует его сильные стороны и минимизируют его слабые? Это трудно сделать в спешке. На младших уровнях в Google сложный процесс собеседования, и общий уровень найма хороший. Большая часть таких необработанных талантов тратится впустую, а навыки работников постепенно атрофируются (но наслаждайтесь бесплатным массажем, чтобы справиться с этим!). Проблемы и негативное влияние кроются в менеджерах и усиливаются на уровне директора и выше. Собеседования при приеме на работу на этом уровне полностью субъективны, и качество интервьюеров имеет значение. Google Cloud, в частности, быстро вырос за счет найма специалистов среднего и старшего звена из каждой корпоративной компании. В большинстве случаев навыки, необходимые для того, чтобы стать директором не очень элитной корпоративной компании X, не соответствуют навыкам, необходимым для того, чтобы стать эффективным директором в Google. И когда людей нанимают из элитной технологической компании Y, действительно ли это потому, что они убивались там на работе, но все же были переманены, или это потому, что у них закончилась взлетно-посадочная полоса, а Google был хорошим местом для приземления. Иногда первое, но слишком часто второе. В отсутствие стабильной и эффективной существующей культуры вы получаете некую хаотичную смесь этих различных трансплантатов корпоративных компаний, пытающихся понять, как быть эффективными на новом месте.

Обратная сторона найма — это управление талантами и их удержание. Судя по тому, что я видел в Google Cloud, они могли бы гораздо лучше выявлять и развивать таланты, направлять таланты на наиболее подходящие должности и в целом оптимизировать людей, уже работающих в компании. Вместо этого, кажется, все ждут, пока кто-то станет недовольным и уйдет, а затем просто открывают запрос, чтобы заменить его. Минимум усилий, чтобы направить людей на альтернативные роли и максимально использовать таланты. Такая трата.

Качество управленческих способностей сильно различается в разных командах, поэтому интерпретация performance review очень зависит от команды. Тем не менее, гуглеры продолжают верить в миф первого десятилетия существования компании — что все оценки производительности стандартизированы, и любой человек в любой другой команде X в Google будет хорошим вариантом на том же уровне в вашей собственной команде. Это означает, что команды не проводят тщательных внутренних собеседований перед внутренним переводом — просто вежливая беседа при игре в софтбол.

Есть и ряд других проблем с лидерством, отражающихся в неверных стратегических и тактических решениях. Главным образом потому, что решения принимаются людьми с ролями или должностями, а не людьми с опытом (было бы неплохо, если бы это было согласованно!). Почти все важные решения принимаются на уровне вице-президента или выше, как правило, людьми, обладающими властью и любящими высказывать свое мнение. Что еще хуже, вице-президенты переключаются на другие продукты или переходят из других компаний, но начинают принимать важные решения, часто едва зная свой продукт или его клиентов. Стратегия редко формулируется четко (это было бы рискованно для карьеры) и в любом случае обычно меняется после рассмотрения со следующим вице-президентом вверх по цепочке или если она не приводит к немедленному успеху. Многие внутренние проекты начинаются одним вице-президентом, а закрываются другим. Тем временем все менеджеры среднего звена бросают то, над чем они только что работали, принимают новое направление и ждут следующей реорганизации.

А где-то там, в бескрайних холодных далях,
Рычали дикие львы...
Приближались двое всадников.
Выл ветер.

Google больше не может добиваться успеха, избегая риска. Путь вперед должен начаться с изменения культуры, и это должно начинаться с самого верха. Высшее руководство Google должно обратить внимание на то, что сделал Сатья Наделла в Microsoft, и применить аналогичный сценарий:

1. Руководствуйтесь приверженностью миссии. Это должно выходить за рамки технологии (например, использование ИИ) или зарабатывания денег (например, доход от облака Google). Это должно быть о внесении позитивных изменений в мир для реальных людей (пользователей, клиентов) в реальном мире. Гуглеры в душе идеалисты, и их работа должна что-то значить. Они также должны верить, что их руководители преследуют настоящую миссию, а не просто повторяют лозунги. Например, если они «уважают пользователя», как насчет того, чтобы каждый вице-президент и каждый директор отменил один час совещаний в неделю и вместо этого использовали это время для непосредственной поддержки клиентов? Это не слишком большая просьба — клиент заслуживает внимания, да и кому нужна эта дополнительная встреча.
2. Отбросьте в сторону генералов мирного времени, которые мало обещают и мало делают. Определите амбициозные цели, за которые вы будете коллективно бороться. Ожидайте и вознаграждайте индивидуальные жертвы ради этих целей. Для такой битвы требуются герои, которых вы должны включить и вознаградить. Лучшие люди хотят что-то изменить. Мотивированные люди способны на огромный и уникально ценный вклад в правильных обстоятельствах.
3. Проверьте слои среднего менеджмента, которые накопились с течением времени, многие из которых постепенно превышали свои возможности и теперь неспособны к изменениям. Они часто не в курсе продуктов и команд, которыми владеют. Они усугубляют проблему, нанимая больше директоров, менеджеров программ, менеджеров по продуктам, начальников штабов и других людей, с которыми можно встречаться, получать презентации и делегировать полномочия. Вместо этого увеличьте разветвление менеджеров и уменьшите глубину организационной иерархии. Недавние увольнения, возможно, должны были быть больше сосредоточены на менеджерах, директорах и вице-президентах. Я не хочу, чтобы кто-то потерял работу, но, возможно, им следует снова научиться быть ценными индивидуальными участниками, запачкать руки и выполнять действительно осязаемую и ценную работу.

Руководителям среднего звена и лидам следует подвергнуть сомнению некоторые общепринятые представления, накопленные за последние 25 лет. Изолированный стек технологий гарантирует неэффективность, а не эффективность. Используйте гибкую или бережливую разработку — методы водопада устарели. «Корпоративные клиенты» — не повод медленно создавать сложную хрень. Решите, какие (несколько!) продукты нуждаются в юридической проверке, и пусть другие работают быстрее. Относитесь к сотрудникам как к уникальным людям с особыми талантами, а не как к сменным блокам лего на обычных уровнях лестницы. Ожидайте и поощряйте каждого сотрудника делать все возможное, а не ограничивать их средними ожиданиями для их уровня. Поощряйте команды давать обещания клиентам и выполнять эти обещания. Создайте то, что хотели клиенты, а не только то, что хотел вице-президент.

И, наконец, для всех сотрудников — не тратьте свое время на генерацию мемов. Это глухая камера, и все эти внутренние тыкания пальцами ничему не помогают. Посмотрите в зеркало и посмотрите, можете ли вы изменить что-то в положительную сторону на уровне вашей команды, вашего продукта и вашего клиента. Это может быть только маленький шаг, но это конструктивный шаг.

Сможет ли Google достичь «мягкой посадки» — то есть постепенно трансформироваться и снова стать лидером, продолжая неуклонно расти? Большинство компаний не проходят этот тест. Либо они постепенно увядают, а затем остаются тенью самих себя (например, IBM), либо эффектно терпят неудачу (например, AT&T). Microsoft удалось изменить ситуацию, но для этого потребовалось исключительное лидерство и удача. У Google есть шанс, и я буду его поддерживать. Мир получит огромную выгоду, если Google заново откроет свои корни как амбициозной компании, которая «не будет делать зла» и будет стремиться сделать мир лучше. Мыши могут отучиться от своего лабиринта.

Статья